развернулась в Париже, Берлине и Барселоне. В силу новизны бизнес-категории в этих городах не знали, как характеризовать дома, сдаваемые в аренду через Airbnb. Однако компания рвалась вперед, порой полностью игнорируя местные правила. Это приводило к штрафам. Барселона, например, в ноябре 2017 г. потребовала с Airbnb 600 000 евро за рекламу нелицензированной недвижимости.

Риски неосторожного расширения возникают на двух уровнях. Во-первых, приходится иметь дело с контролем и надзором. Когда компании срезают углы в стремлении к росту, теряются основы любого бизнеса — безопасность, соблюдение нормативных требований, гигиена, закон. Во-вторых, существует риск более высокого уровня, который напрямую связан с ценностями компании: какова наша цель? Почему мы здесь? Как нам успешно работать и сохранить нашу целостность? Nike, которая много лет отдавала производство на аутсорсинг, не особо заботясь о местных фабриках, затем долгие годы пыталась избавиться от впечатления, что она использует детский труд. Сеть Walmart потратила годы и сотни тысяч долларов, стремясь справиться с обвинениями в подкупе ради ускорения открытия магазинов в Мексике и других странах.

В глобальной среде уже не работает аргумент, что вы не несете ответственности за поведение ваших зарубежных поставщиков или просто следуете местным обычаям. Ваши ценности начинаются дома и должны пересекать международные границы.

Истории успеха и проблемы

Как вы решаете вопрос, когда бренд нужно делать глобальным? Этот процесс может начаться с внутреннего ощущения — озарения, внезапного вдохновения или выводов, основанных на исследованиях, однако ни одного из этих событий недостаточно. Возможно, вы создали отличную новую штуковину, которая взрывает рынки, но это не означает, что ваш волшебный продукт понравится потребителям в Германии, Малайзии или Бразилии. Точно так же вы не пойдете на глобальный рынок только потому, что он огромный: множество компаний потерпели неудачу, соблазнившись миллиардами потребителей в Индии и Китае. Для глобального успеха нужна умная и дисциплинированная бизнес-модель, жестко связанная с коммерческой реальностью и правильным глокализмом. Рассмотрим несколько брендов, которые столкнулись с такими проблемами.

Axe

В начале 1980-х Unilever стремилась выйти в растущий сектор уходовой косметики для мужчин. Компания хотела создать спрей для тела — комбинированный дезодорант-одеколон, нацеленный на молодых, особенно застенчивых юношей, которых можно было убедить, что после нескольких пшиков правильного спрея девушки начнут за ними бегать.

Так родился Axe — относительно недорогой продукт, который компания Unilever представила во Франции в 1983 г. В химической формуле этой смеси не было ничего волшебного. Волшебство пришло с маркетингом, откровенно (хотя временами остроумно) фокусировавшимся на сексе.

Axe стал хитом продаж во Франции, и Unilever осознала, что бренд имеет глобальный потенциал, поскольку основан на универсальной истине: мальчики-подростки хотят завлечь девочек. В последующие годы Unilever успешно внедрила Axe во многих странах. При этом маркетинг адаптировали к местной культуре (например, как отмечалось выше, американские рекламные ролики были не такими эротичными, как французские). Однако обещание, что Axe поможет привлечь девушек, оставалось неизменным. Типичная картина: ролик показывал, как девочка из группы поддержки ухватила и начала раздевать футболиста, потому что он использовал Axe.

Много лет Unilever продолжала добавлять к бренду Axe мужские ароматы, шампуни и т. д. По мере развития мира цифровых и социальных сетей маркетинг Axe шел в ногу со временем. Портфель включал, помимо прочего, активный аккаунт в Facebook♦, публикации в новостных лентах, где могли задерживаться молодые люди, спонсорство онлайновых комедийных шоу и рекламу в Сети — куда более пикантную по сравнению со стандартной телевизионной. Бренд даже создал цифровую игру. Однако в последнее время, когда отношение к «мачизму» и тому, что привлекает в мужчинах, изменилось, маркетинг Axe поменял курс в сторону рекламных кампаний, выделяющих индивидуальность и самопознание, — таких как вышеописанная «Нормально ли, когда парни…».

Ситуация с Axe показывает, что использование фундаментального желания и поддержание гибкости могут хорошо окупаться. На самом деле этот бренд — хороший пример основ и случайных рисков при создании глобального бренда. Сущность умного брендинга одинакова независимо от того, находитесь ли вы в США или в другой стране. Есть ли у вас хорошая идея, хотят ли люди то, что вы продаете, может ли ваш продукт создать эмоциональную связь с рынком, соответствует ли ваше сообщение всем доступным платформам? Базовые концепции тут доминируют. Это верно всегда, даже несмотря на то, что в новую цифровую эпоху маркетинг резко меняется, а входные барьеры падают. Небольшие, быстро развивающиеся местные операторы представляют большую угрозу, чем когда-либо прежде, но это просто подчеркивает необходимость того, чтобы более крупные игроки оставались на ногах.

Gillette и Chesebrough-Pond’s

Как мы уже говорили, настоящее искусство достижения международного успеха заключается в определении баланса между глобальным и локальным: чем управлять централизованно, а чем должны заниматься местные менеджеры? Где бренд-менеджерам стоит полагаться на глобальный опыт, а где использовать местные знания?

Добиться глокального баланса очень сложно. Например, Gillette ошиблась, когда в начале XXI в. впервые представила свои недорогие бритвы в Индии. Бостонская компания не осознавала ситуацию на местном рынке. В большей части сельских районов Индии люди не имеют доступа к проточной воде, и в результате крем для бритья забивает станки. С этой проблемой не сможет справиться даже лучший маркетинговый план. Внедрение бритвы провалилось, потому что оно было «бездумно глобальным».

Пример провала, обусловленного локальностью, — ситуация с покупкой компанией Unilever американского производителя кремов для кожи Chesebrough-Pond’s, который уже продавал продукты по всему миру. Pond’s представляла свой бренд в виде милого тюльпанчика, который появлялся в рекламе и на упаковке. Проблема заключалась в том, что по ходу расширения компании местным предприятиям разрешили рисовать собственные версии этого цветка, и в результате бренд Pond’s представляли полсотни с лишним различных тюльпанов. Это «безнадежно локально».

Урок здесь в том, что глобальное и локальное должны работать в тандеме, используя свои сильные стороны. Формула может варьироваться, но в целом глобальный опыт относится к элементам бизнеса, которые не зависят от границ: основам технологии, исследованиям и разработкам, заботам компании о безопасности, основным ценностям и, что важно в этом контексте, общему позиционированию бренда. Управленцы в штаб-квартире, наблюдающие за локальными реализациями продукта, должны обладать оптимальными возможностями, чтобы обеспечить неизменность сущности продукта и идеи, который он несет.

Люди на местах — наиболее близкие к реальности — должны лучше знать и понимать контекст и культуру. Им необходимо разбираться во всех тонкостях рынка: вкусах и обычаях потребителей, особенностях ценообразования и распространения, потенциальных конкурентах. Знания местной команды должны задавать тон, когда проблема связана с такими низовыми факторами.

McDonald’s

Глокализм выглядит по-разному в зависимости от продукта. McDonald’s добилась колоссального международного успеха во многом потому, что поддерживает постоянство в ассортименте, представлении, стиле и внешнем виде. Однако компания принципиально не могла бы продавать свой фирменный