труден: спустить принятие решений по служебной лестнице. Отказаться от некоторых полномочий. Даже если вы глобальная компания, действуйте локально, предоставляя управление менеджерам. И, наконец, доверяйте сотрудникам. Пусть мыслят масштабно, совершают ошибки и ведут компанию туда, где она никогда не была. А если вы не можете доверять сотрудникам, ваша компания потерпит неудачу в любом случае.

На мои мысли по этому вопросу повлиял Дов Сайдман, автор бестселлера «Отношения определяет результат»[64] и генеральный директор LRN[65], который помогает компаниям и лидерам строить этические культуры. Дов описывает, как благодаря прозрачности и взаимосвязям был реструктурирован корпоративный мир, и какие изменения необходимы для победы. Что я нашел наиболее убедительным, так это взгляды Дова на доверие.

«В прошлом, – пишет он, – более прогрессивные [боссы] умоляли людей мыслить нестандартно, что, по их мнению, было комплиментом. По-моему, это оскорбление.

… … … … … … … … … … … … …

Если бы вы доверяли людям, то не стали бы прежде всего подгонять их под стандарты».

… … … … … … … … … … … … …

Дов описал потрясающее исследование о принятии и передаче доверия. Неврологи обнаружили, что, когда людям доверяют или они доверяют другим, их гипофиз вырабатывает гормон хорошего самочувствия, называемый окситоцином. Это создает биологический цикл добродетели. «Когда вы доверяете кому-то, – пишет Дов, – мозг этого человека реагирует, вырабатывая больше окситоцина, что позволяет ему доверять вам в ответ. Взаимность – поступать с другими так же, как они поступают с вами, – кажется биологической функцией; доверие порождает доверие».

Я верю, что это правда, и это сформировало мой стиль руководства в «Этне».

Когда я стал генеральным директором, у нас было тридцать пять миллионов застрахованных, которые работали в каждом штате страны и более чем в тридцати странах по всему миру. Я сказал, что мы не собираемся управлять всем из Хартфорда, и не собираемся пересматривать все важные решения, которые выполняются по всей компании. Отчасти это было связано с эффективностью – мы тратили слишком много времени на анализ того, что делали все остальные. Бесконечные совещания. В 2008 году я подсчитал количество рабочих дней, в течение которых я должен был присутствовать по крайней мере на одном крупном внутреннем собрании. Сто восемьдесят из двухсот. В штате компании было двести пятьдесят человек, которые не создавали ничего, кроме презентаций в PowerPoint. Так что мы поставили цель уменьшить количество документов на семьдесят процентов, сделать совещания на десять процентов реже и уменьшить количество присутствующих на них людей на пятьдесят процентов.

Я сказал: вы должны посещать только те совещания, где вам нужно будет принять решение, а не узнать о проблемах.

Истинным посылом было: мы достаточно доверяем вам, чтобы позволить делать свою работу, – так что идите и делайте.

Теперь, когда мы проводим совещание по результатам месяца, у нас в комнате пятнадцать человек. Раньше их было восемьдесят.

Мы хотели дать возможность менеджерам, непосредственно работающим с клиентами, вносить поправки в льготы, маркетинг и ценообразование. По мере того как «Этна» превратилась из обычной страховой компании в компанию медицинского страхования, мы стали уделять больше внимания происходящему на местах и его влиянию на здоровье – от продовольственной безопасности до чистой воды и безопасных улиц. Часть Аппалачей была опустошена опиатами, лечение которыми мы покрываем через Medicaid[66]. Некоторые сообщества пожилых[67] во Флориде имеют высокий уровень госпитализации, который мы покрываем через Medicare Advantage. Потребности одного города не похожи на потребности другого, и единственный способ разработать правильную политику – иметь людей на местах, которые понимают, что происходит. Это ничем не отличается от Whole Foods и Bodega: разные продукты для разных сообществ, но подобное возможно только в том случае, если люди, которые понимают эти сообщества, участвуют в принятии решений. Все дело в том, чтобы стать местным. Даже Starbucks, которая в течение нескольких десятилетий полагалась на дизайнеров в Сиэтле, которые тиражировали ее кафе по стране и миру, в конце концов решила, что один шаблон не подходит для всех рынков. Starbucks перевезла часть дизайнеров в другие города, чтобы они могли включить отличительные атрибуты сообществ в новые кафе. Например, в новом здании на Канал-стрит в Новом Орлеане установлены люстры в виде медных труб.

Оказывая большее доверие руководителям или менеджерам, я не предлагаю пациентам управлять лечебницей. Когда нужно, я принимаю активное участие в решении конкретных проблем. Доверие очень важно, но также важны проверка, контроль, сильная руководящая команда и бдительность. Я сравниваю свою работу со сканированием тепловой карты. Я сижу над этой гигантской матрицей и вижу площади, которые светятся (превышая ожидания), площади, которые бледны (оправдывая ожидания), и площади, которые… летят в тартарары.

Многие лидеры реагируют, удаляя плохие площади, но я верю в то, что нужно обратное. Лидеры должны проводить больше времени с отстающими и, когда это имеет смысл, выделять дополнительный капитал для их исправления.

Если у вас есть бизнес-единица или инициатива, которая не справляется, самое простое, что можно сделать, это перестать давать ей деньги, остановив финансовое кровотечение. Это нормально. Но если вы верите в модель доверия – вам придется ослабить контроль, чтобы ваша организация могла достичь новых высот – иногда вы должны позволить старшим руководителям или менеджерам потерпеть неудачу сейчас, чтобы преуспеть в будущем. Триггером для вовлечения лидера в проблему должен быть размер бизнес-единицы (каковы ставки) и качество плана по решению (сколько можно заработать).

Через несколько лет после моего пребывания на посту генерального директора некоторые члены моей руководящей команды пришли ко мне с замечательной, по их мнению, идеей для самостоятельного продукта на рынке малых групп. Они говорили о «пределах рентабельности» и «уровнях перестрахования» и других терминах, которые могли бы сделать ее успешной. Я сказал им: «Это мы уже проходили. Я начинал кое-что из этого и сам свернул. Не думаю, что это сработает».

Они настаивали, что сработает, так что я согласился. Каждый квартал я спрашивал их, как идут дела, и каждый квартал они отвечали, что все в порядке. Но это была иллюзия. Новый продукт не взлетел, и нам пришлось выплатить сорок миллионов долларов.

Топ-менеджер спросил меня:

– Как вы могли знать, что это случится?