лежит не на руководителях (внизу), а на сотрудниках службы по работе с клиентами (наверху).

Еще один важный урок:

… … … … … … … … … … … … …

точно так же, как необходимо доверять сотрудникам, нужно доверять и своим клиентам.

… … … … … … … … … … … … …

Из двадцати тысяч звонков, которые мы получаем каждый час, немного больше сотни – от людей, которые пытаются нас обмануть. Наша политика защищаться и защищать была направлена на борьбу с нечестным, допустим, одним процентом, а не на улучшение жизни честных девяносто девяти процентов клиентов. В этом нет особого смысла. Кроме того, наши представители достаточно умны, чтобы распознать большую часть мошенников. Даже если мы подвергнем себя дополнительным рискам, мы сэкономим деньги в долгосрочной перспективе, если наши представители будут заранее защищать здоровье наших членов, таким образом отодвигая в будущее более дорогостоящее лечение.

В 2017 году мы запустили Сервис без границ по всей компании, и обучение включало видео о критическом мышлении, эмпатии и других чертах, которые будут полезны при непосредственном контакте с клиентами.

Я хотел бы, чтобы мы ввели эту программу намного раньше, я не уверен, что это было бы возможно двадцать или даже десять лет назад. Потому что она в значительной степени опирается на коммуникационные технологии, позволяя находящимся далеко друг от друга сотрудникам немедленно связаться друг с другом, а также быстро связаться с поставщиками, клиентами, дистрибьюторами и так далее. Я также считаю, что коммуникационные технологии изменили ожидания наших застрахованных, поскольку они больше не считают, что традиционные барьеры времени и расстояния должны препятствовать обслуживанию. Они ожидают скорости, эффективности и точности во всех взаимодействиях, и это то, что мы, как бизнес-сообщество, должны обеспечить.

… … … … … … … … … … … … …

Старая модель управления, в которой вы следуете правилам, обуздываете свою индивидуальность и получаете зарплату, больше не работает.

… … … … … … … … … … … … …

У нас в стране нет проблем с талантами. У нас есть проблема корпоративной культуры, которая ценит послушание и повторение превыше решения задачи, и наша рабочая сила, особенно миллениалы, выросшие в цифровую эпоху, больше не будет принимать это. То, что они примут, – это модель доверия, и, как сказал мне Дов Сейдман: «Доверие подобно любви. Вы не получите его, пока не отдадите».

Моя цель – отойти в сторону и позволить компании работать, а это тяжело для таких деятелей, как я. Но я дошел до того, что готов отказаться от многих традиционных надзорных задач, даже от просмотра отчетов о расходах. Вы пришлете нам свой отчет о расходах, и мы возместим его, но, если вы крадете у нас, мы вас уволим. Я понимаю, что модель доверия несет в себе риски, и я не выступаю за отказ от всех гарантий. Но я верю, что большинство сотрудников поступят правильно, когда им представится такая возможность.

Доверяйте и проверяйте.

И сохраняйте веру.

Глава 8

Продвигая ценности

Корпоративным руководителям удобнее говорить о биржевой стоимости, чем о моральных ценностях, и это понятно. Стоимость акций компании легко измерить. Она прозрачна. Она не вызывает споров или разногласий. Но корпоративное лидерство также должно быть связано с другими ценностями: социальной справедливостью, кодексом поведения и тем, во что мы верим, как отдельные люди, компании или сообщества. Лидерство, подчиненное цели, требует вовлеченности на всех уровнях организации – там, где мы живем, работаем и играем.

Сотрудники приходят на работу не за руководством по моральным ценностям, но я считаю, что они ищут у своих лидеров сигналы, которые выходят за рамки практических результатов. Я пытался обеспечить это лидерство, словом и делом, большими и малыми способами.

Когда конгресс принял значительное снижение корпоративного налога в 2017 году, некоторые из самых известных американских компаний объявили о единовременных бонусах для сотрудников. Это привлекло внимание СМИ, газеты запестрели большими заголовками. Я полагал, что эти бонусы позорно скрывают истинное значение снижения налогов. Оно привело к выкупу акций у акционеров, который будет непропорционально выгоден богатым инвесторам, и обогатит руководителей корпораций, чья компенсация привязана к цене акций их компаний. И действительно, в первом квартале 2018 года компании выкупили акций на сто семьдесят восемь миллиардов долларов, что более чем на сорок два процента больше, чем за аналогичный период 2017 года. Согласно индексам S&P Dow Jones, это абсолютный квартальный рекорд.

Мое мнение в «Этне» было таково: давайте использовать снижение налогов для инвестиций в наших застрахованных – сделаем их жизнь лучше – или, если мы выделяем какую-то часть сверхприбыли сотрудникам, давайте сделаем ее постоянной, а не одноразовой премией. Короче говоря, мы не собирались увлекаться быстрым пиаром, если этот шаг не мог принести пользу нашей компании в долгосрочной перспективе. Вот кто и что мы такое, и это ценностное утверждение.

Я также ставлю наши ценности во главу угла, когда считаю, что наша компания была обижена или обманута. В таких случаях я поручаю нашим юристам подать иск. Речь о денежной заинтересованности идет крайне редко, поскольку потенциальные финансовые выгоды обычно минимальны по сравнению со временем, энергией и расходами, связанными с любым средством правовой защиты. Но я настаиваю на судебных разбирательствах, если это дело принципа.

В 2012 году «Этна» подала в суд на сеть хирургических центров Северной Калифорнии за сложную схему завышения цен, которая включала откаты. (В течение трехлетнего периода центры выставили нам счета на двадцать три миллиона долларов США за процедуры, которые должны были стоить три миллиона.) Такие иски очень трудно выиграть, и на этот раз потребовалось четыре года. Но калифорнийское правосудие вынесло решение в нашу пользу и присудило нам 37,4 миллиона долларов в качестве компенсации ущерба. Учитывая размеры нашей компании, а также гонорары адвокатов и расходы, это копейки, но усилия отражали наши ценности. Сеть хирургических центров ушла из бизнеса.

Я признаю, что мой подход бывает бескомпромиссным, и он касается