Или люди говорят: «Наша инновационная инициатива означает, что целой сотне работников, участвующих в разработке новой продукции, придется менять, и весьма значительно, способ создания новых товаров для компании». Вы спрашиваете: «Но разве эти продукты потом не потребуют новых действий со стороны почти всех специалистов по продажам? Разве это не потребует новой модели, нового способа мышления для сотен людей, продающих продукты ключевой линейки?»

Дело тут в том, что в современных организациях существуют сложные взаимные зависимости. А связано с В, В связано с С, которое в свою очередь воздействует на А. Карта всех отношений, создаваемых такими взаимозависимостями, часто выглядит невероятно сложной и запутанной. В стабильном мире все это не имеет большого значения. В не изменяется, поэтому его связь с С не становится устаревшей и неприменимой.

Если не уделить самого серьезного внимания этому вопросу, можно обнаружить, что люди считают, будто относительно сложные, трудные и важные изменения нужны десяти процентам работников, в лучшем случае половине их. Если речь идет о проценте работников, который выражается однозначным или небольшим двузначным числом, ясно, что изменения необходимы, но они могут быть осуществлены постепенно в течение 3–5 лет, и это та проблема, с которой вполне может справиться иерархическая структура с использованием расширенных подходов к своей работе[41]. Если же людей, которым нужны изменения, больше, неопределенности больше, а времени – меньше, то силами традиционной иерархии здесь не справиться.

Возможные проблемы с расширением/ совершенствованием иерархии

• Если вы в течение прошлого года поручали людям рабочих групп иметь дело с важными стратегическими возможностями или угрозами, как они вели себя? Сколько времени они посвящали работе, было ли этого достаточно?

• Если стратегическая деятельность была передана в консалтинговую фирму и ее люди интервьюировали ваших менеджеров и работников, как реагировали ваши люди? Насколько многие из них чувствовали приближение какой-то опасности или считали, что все это пустая трата времени и денег? Как эти люди вели себя в течение и после интервьюирования?

• Если вы назначали руководителей «ответственными исполнителями» или «спонсорами» при работе инициативных команд, сколько времени они тратили на эту роль? Если другие работники компании испытывали какое-то неудобство или угрозу их интересам из-за деятельности инициативной команды, что делал «ответственный исполнитель»?

• Если осуществление стратегических изменений проходило в рамках управления проектами, насколько хорошо этот подход справлялся с (не слишком большим) сопротивлением людей, которые не понимают изменений, не видят в них необходимости, не согласны с ними или чувствуют угрозу своим интересам, происходящую от этих изменений?

• Насколько гибким и маневренным был ваш стратегический процесс в целом, когда приходилось приспосабливаться к изменению условий? Выдвигать правильные новые инициативы? Быстро выполнять работу?

Совсем не сложно сформулировать еще с полдюжины вопросов. Руководители обычно получают удовлетворительные ответы на них на формальных совещаниях, пока в один «прекрасный» момент серьезнейшие проблемы в организации не станут вопиюще очевидными.

Культурные изменения

• Как велика вероятность того, что решение стратегических вопросов, с которыми вы сталкиваетесь, потребует значительных культурных изменений в организации?

• Поставим вопрос по-другому: заставит ли нас успешное выполнение стратегических инициатив изменить прочно укоренившиеся индивидуальные привычки или групповые нормы?

• Как решался этот вопрос при вашем способе реализации стратегии? Каковы ваши достижения в осуществлении своевременных и эффективных культурных изменений?

Стратегические изменения, которые уже осуществляются

• Если вы используете традиционные методы (рабочие группы, проектный офис, консультантов по стратегии и другие), является ли успех, приносимый ими, достаточным?

• Являются ли затраты на реализацию этого подхода приемлемыми, учитывая необходимость выполнения краткосрочных планов?

• Является ли дальнейшее использование этих подходов (в обозримом будущем) рациональным?

Если ваши ответы положительны, рассмотрим один нюанс. Имея дело с конкретными стратегическими вызовами, традиционная система может функционировать достаточно успешно – но лишь некоторое время. Именно это случилось в примере из третьей главы.

Я нахожу, что эта проблема является более распространенной, чем принято считать и (что очевидно) таит в себе много опасностей. Последствия выходят за рамки одного стратегического провала. После провала стратегии нарушается работа всех звеньев, возникает дополнительное напряжение, люди становятся более скептически настроенными к любым изменениям в будущем.

Было бы хорошо получить на все вопросы ясный и определенный ответ. Но это невозможно. Нужно размышлять, обсуждать, разбираться. Быть лидером без этого невозможно, такова природа лидерства. Тем не менее эти вопросы могут послужить полезной дорожной картой.

Во многих наблюдаемых мной случаях руководитель или группа руководителей обсуждают эти вопросы и приходят к выводу: то, что казалось стратегической инициативой большого масштаба, с которой они хорошо справлялись много раз прежде, является на самом деле чем-то совсем другим. И в некоторых случаях это понимание было самым важным из достижений года.

Я также видел группы, которые, даже приложив максимальные усилия для того, чтобы найти ответы на эти вопросы, все еще не были уверены, пересекли ли они линию, за которой лежит новая территория. Так возникает следующий вопрос – что лучше: считать, что вы уже пересекли эту линию или что вы занимаетесь этим сейчас? Или лучше считать, что вы все еще живете в неторопливом и более стабильном мире прошлого?

Если вы смотрели передачи канала Discovery о дикой природе, то имеете представление о мире, в котором, по мнению профессора Коттера, обитает бизнес. Мир профессора Коттера полон звериной жестокости и простых, незыблемых правил. В мире профессора Коттера каждую компанию ежеминутно подстерегает гибель от рук конкурентов, молодых и проворных. В мире профессора Коттера секундное промедление в изменении курса несет процветающей компании мгновенную смерть. И сложнее всего в безжалостном мире Коттера приходится крупным компаниям – неповоротливым монстрам с обилием подразделений-щупалец и разветвленной системой нервных связей, вяло передающей сигнал от одного органа другому. При этом профессор знает, что эти монстры цепляются за жизнь едва ли не более отчаянно, чем их маленькие и юркие соседи по конкурентным джунглям. Им – монстрам – и адресует Джон Коттер книгу за книгой, начиная с фундаментальной «Впереди перемен» до комикса «Наш айсберг тает» (моя любимая).