Легко предположить, что создатели высокоэффективных культур должны быть выдающимися фигурами – кем-то вроде смеси из иллюзиониста Финеаса Барнума, мультипликатора Уолта Диснея, великого предпринимателя Стива Джобса и борца за человеческие права Мартина Кинга. Однако, начав беседу с Эми Прессман, мы обнаружили, что она персонифицирует собой абсолютную мотивацию без малейшего намека на магию. Ее собственная абсолютная мотивация стимулирует всех окружающих. Эмили спокойно рассказывала, как поначалу боялась своих слабостей и совершала ошибки, борясь с психологическим напряжением. Она концентрировалась на создании действенной культуры компании, и благодаря этому ее коллеги осознали общую цель. Эмили постоянно охотится за новой информацией, помогающей моделировать у сотрудников ощущение игры. Так обеспечивается эволюция Medallia.

В резюме Прессман указано созвездие престижнейших учебных заведений, таких как Гарвардский университет, Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета, Бостонская консалтинговая группа и т. д. Нет никакого сомнения, что там она получила глубокие знания по тактической эффективности. Эмили работала в пяти странах и поняла: то, что она воспринимала как факт, на самом деле было порождением той или иной национальной культуры. Она была волонтером Корпуса мира в Гондурасе, где пришлось приспосабливать свои представления к реальной действительности. Она работала юридическим советником в Сенате США, где успешная политика и адаптивность неразрывны. Этот опыт научил ее осознавать ценность равновесия инь и ян в мире.

Прессман и Хальд (в прошлом – лейтенант военно-воздушных сил Норвегии) основали Medallia в 2001 году. Время для открытия бизнеса было не совсем подходящим. Только что лопнул пузырь доткомов[25]. Было сложно привлечь инвестиции в высокие технологии. Женщин-руководителей можно было пересчитать по пальцам. Даже в 2004 году только 4 % инвестиционных сделок оказались заключены с компаниями, имевшими хотя бы одну женщину-соучредителя{161}. Эми стала настоящей белой вороной в бизнесе.

Однако с самого начала Эми и Бордж поняли то, чего не удавалось многим руководителям. Они могли либо полностью сконцентрироваться на производстве, либо с такой же энергией взяться за формирование корпоративной культуры. Решение вывести культуру в число приоритетов требовало мужества. Первые 10 лет компания Прессман и Хальда страдала от недостатка инвестиций и отчаянно сопротивлялась конкуренции, просто чтобы выжить. Ей противостояли организации, избалованные вниманием венчурных фондов. «Тогда мы в прямом смысле работали за еду, – вспоминает Прессман. – Но когда я говорила о роли корпоративной культуры, глаза у людей загорались».

Они остались верны своему видению ситуации и будущего успеха. Когда компания была еще скромной, Эми лично проводила собеседование с каждым кандидатом, обращая внимание прежде всего на потенциальную способность следовать корпоративной культуре. Но высокая планка в отношении культуры дорого обошлась организации.

«Мы собеседовали бывших сотрудников известных корпораций, имевших великолепное образование, но не соответствующих параметрам нашей корпоративной культуры, – рассказывал нынешний руководитель отдела Medallia по персоналу и корпоративной культуре Дэвид Риз. – Отказывать было трудно, потому что нам действительно требовалось заполнить многие вакансии. Иногда бывало даже больно». Эта боль только усилилась с ростом компании. «Порой Эми была так занята, что проводила собеседования в пять утра». Если поначалу соучредителям удавалось вести компанию по бурным волнам экономических сложностей, то с ростом организации ткань ее культуры сильно растягивалась и истончалась.

«В 2010 году мы поняли кое-что важное, – рассказывает Прессман. – Как-то мы отказали в работе трем кандидатам, окончившим престижнейшие университеты Лиги плюща[26]. До этого мы руководствовались постулатом “нанимай умных, талантливых и уравновешенных людей, и они сами станут работать правильно”. Однако неожиданно нас осенило: многие умные, приличные и хорошие специалисты не адаптировались к новой культуре, потому что боялись показать свое несовершенство». А соучредители компании опасались, что их психологическое напряжение не даст родиться чувству принадлежности к новому коллективу. «Вспоминаю одну встречу по итогам квартала, когда выяснилось, что несколько руководителей среднего звена не выполнили план, – продолжает Прессман. – Одни признали свои ошибки, а другие, озабоченные лишь демонстрацией совершенства, начали обвинять друг друга». Прессман и Хальд хотели создать культуру, сплачивающую коллектив аналогично спортивной команде, где «победа – просто лучший результат, и он не означает, что нужно побеждать в 100 % случаев». Прессман и Хальд хотели создать культуру, допускающую эксперименты и ошибки. «Стремление к идеалу может быть контрпродуктивным при обучении, самосовершенствовании и самореализации персонала», – поясняет Прессман. Перфекционизм усиливает психологическое напряжение, снижает роль фактора игры и адаптивную способность организации. Так Medallia подошла к своему второму перекрестку.

Дальнейшие годы Прессман описывает как «ренессанс», когда компания вышла из «темных времен». «Достигнув определенного размера, мы сильнее ощутили необходимость корпоративной культуры. Мы размышляли о структуре компании и обучении персонала, а также о том, как инкорпорировать культуру в ткань», – вспоминает Эми. На этом этапе она поняла, что больше не нужно лично подбирать персонал. Требовались новые инструменты, чтобы определять сотрудников, знакомых с чувством общности.

Разработка критериев, определяющих готовность кандидата принять корпоративную культуру, далась Прессман нелегко. И она, и Хальд стремились защититься от случайных людей, в том числе с помощью культуры. Однако на самом деле они искали гораздо более тонкий критерий, чем «приличный человек». Оставалось надеяться, что в компанию попадут только те, для кого подобное восприятие мира было естественным. И они пригласили психолога-докторанта из Стэнфордского университета, чтобы создать измеряемый контекст собеседования. Теперь вас не удивит их вывод: то, почему человек работает, определяет и то, насколько эффективно он работает.

«В обычном собеседовании вы подаете мяч, а кандидат его возвращает, – говорит один из интервьюеров компании, сотрудник группы по решению проблем с клиентами. – А мы снова направляем его кандидату, чтобы понять, почему он пришел к нам». Даже не зная об абсолютной мотивации, руководители Medallia уловили, что разница между средними и высокими результатами работы сотрудника определяется этими самыми «почему».