Установив новые рамки собеседований, компания сформировала расширенные команды интервьюеров (см. главу 14). Многие сотрудники Medallia получили полномочия проводить собеседования именно по поводу корпоративной культуры.

Но компания на этом не остановилась. В штат пригласили еще пять специалистов, способных сформулировать более системные методы управления культурой. Риз замечает: «Многочисленная команда, работающая над корпоративной культурой, больше любой такой же в других компаниях и кажется слишком великой для Medallia. Но у нас меньше управляющих персоналом в классическом понимании этого термина». Теперь на 250 работников компании приходится один специалист по корпоративной культуре; специальный аналитик, изучающий и анализирующий соотношение развития культуры и результатов деятельности компании; более 20 сотрудников Medallia с правом собеседовать по корпоративной культуре. В компании также системно занимаются введением новых сотрудников в коллектив, или, как здесь говорят, «принятием новичков на борт».

Цель этой работы – правильно нацелить мотивацию новичков с первого момента. Риз рассказывает: «Мы говорили с представителями многих организаций о политике инкорпорирования неофитов. Они считают такую работу прежде всего подготовкой к выполнению профессиональных обязанностей. Иногда проводят небольшие занятия на тему “кто мы есть”. Эми и Бордж позволили нам сделать нечто более значимое, и мы ухватились за эту возможность».

Medallia пригласила на работу эксперта из крупной фирмы по производству обуви и аксессуаров Zappos. Он организует недельные программы для вновь принимаемых на работу сотрудников, чтобы снять психологическое напряжение и закрепить ощущение игры. «Я думал, что это сложно, – добавляет Риз, – но когда к программе активно подключились Эми и Бордж, все пошло как надо. После первых же очевидных результатов нас поддержал весь персонал. Правда, многие интересуются: почему мы позволяем себе отвлекаться на эти ознакомительные программы, когда необходимо моментально включать новичков в работу?»

«Прием на борт» начинается с вручения неофитам приветственных писем от Прессман и Хальда, содержащих основные положения корпоративной культуры Medallia. «Как личности и как коллектив компании мы на пути самосовершенствования. Мы в неустанном поиске идей, улучшений и инноваций, – говорится в письме. – Иногда терпим неудачи. А временами испытываем их даже чаще, чем иногда:). И тогда мы собираемся с мыслями и силами, учимся на своем опыте и продолжаем движение вперед… Как пел Боб Дилан: “Он деятелен не столько при своем рождении, сколько перед своей смертью”». Письмо сопровождается двумя подарками: фитнес-браслетом[27] «для поддержания вашего здоровья и физической формы» и электронной книгой Kindle для «тренировки вашего мозга».

В первый рабочий день у новичков спрашивают, как сделать компанию более приятным местом для работы. «Это указывает, что корпоративная культура теперь становится и их ответственностью», – пояснил один из служащих Medallia. Затем неофиты получают совершенно неожиданное задание: их просят назвать свои слабости. Перед новыми коллегами. На работе. «На каждом таком мероприятии с новичками я видел слезы», – говорит другой сотрудник.

Каждого новенького просят поделиться, как он борется с проблемами, мешающими саморазвитию. Многие говорят о необходимости преодоления застарелых страхов. Один рассказал, что для этого он даже собрал незнакомцев в парке и выступил перед ними с речью. Другой поведал, что восстановил контакт с родителями. Третий сообщил, что его долгое время мучил страх потерять работу и оказаться неспособным содержать семью. Группа предложила ему упражнение, чтобы победить этот страх. Его отвезли на машине за несколько километров от офиса и оставили без кошелька, телефона и ценностей. Имея при себе только номер экстренной службы, он должен был отыскать путь в штаб-квартиру Medallia. «Я помню, как он появился в конференц-зале компании, когда мы уже хотели его искать, – вспоминает один из служащих. – И зал буквально взорвался аплодисментами. Его рассказ о пережитом всех потряс. Он сказал, что пошел на испытание из желания преодолеть себя, но с полной уверенностью, что в этой компании с ним все будет в порядке». В финале программы каждый новый сотрудник Medallia зачитывает абзац из заключения служащего отдела персонала, в котором объясняется, почему он решил принять этого специалиста.

Конечно, ритуал приема новичка в коллектив выполняет важную задачу. Но чтобы поддерживать эффективность корпоративной культуры, одного его недостаточно. Топ-менеджеры Medallia обучаются преодолевать обвинительное искажение. «Например, юридическое подразделение организации нередко занимает враждебную позицию по отношению к другим службам, – говорит заместитель генерального юрисконсульта Medallia Аарон Такер. – Команда юристов компании начинает считать себя “единственными взрослыми в комнате, наполненной детьми”. Их разговоры обычно вращаются вокруг темы воспитательной работы с другими командами компании, которые якобы имеют менее развитое чувство ответственности. В Medallia это недопустимо. Мы руководствуемся добрыми намерениями, а также посылом, что все специалисты обладают достаточной компетенцией. И мы исходим из необходимости решать проблемы сообща».

В компании Medallia специально создаются структуры, развивающие мотив игры. Группы из 8–12 человек раз в неделю встречаются и делятся друг с другом тем, что удалось освоить нового. Некоторые группы объединяются в команды по 40 человек. К таким, например, относится «Чоубакка», названная от фамилии руководителя отдела по работе с клиентами Мишель Чоу. Эта группа собирается раз в две недели, чтобы поделиться опытом и отметить достижения, совмещая мотивы игры и цели (см. главу 13). «Я хочу, чтобы члены этой группы по-настоящему знали друг друга, учились друг у друга, побуждали друг друга к самосовершенствованию и, что особенно важно, были бы раскрепощены в отношениях, – говорит Мишель Чоу. – Надеюсь, “Чоубакка” развивает в них чувство принадлежности к коллективу и ощущение гордости за свою работу и достижения. Мы не просто команда. Мы – движение!»

Отчеты по результатам работы уменьшают значение косвенных мотивов (см. главу 15). Сотрудники выполняют упражнения по самоанализу, а затем сами направляют обсуждение с ними их же отчетов, сосредоточиваясь на новых навыках. Менеджеры делятся рекомендациями, направленными на развитие, а не на создание очередного рейтинга по итогам года.

Medallia все чаще использует более четкие инструменты продвижения по карьерной лестнице (см. главу 11), чтобы служащие понимали, чему еще они должны научиться. Критерии «лестницы» включают в себя оценку необходимых тактических навыков, которыми должен обладать специалист, а также соблюдения принципов корпоративной культуры и наличия лидерских качеств.