без учета всех релевантных данных. И то, и другое негативно влияет на продвижение к целям.

Кстати, о спорте, Марк. Приходилось вам когда-нибудь играть в новую для себя игру против опытных игроков?

Марк кивнул.

– Конечно.

– Что делает этот опыт разочаровывающим?

Марк рассмеялся.

– Ну, определенно заставляет расстраиваться тот факт, что все остальные явно знают, что делают, а ты – нет.

– Именно. Довольно типичная картинка: каждые пару минут вы делаете что-то такое, что кажется вам правильным, а вам говорят, что это незаконно или противоречит правилам. Люди этого терпеть не могут, потому что это ужасно их расстраивает. Поэтому третий шаг – вы должны объяснять правила игры людям.

Мне постоянно встречаются лидеры и обычные работники, которые видят только что упомянутый мной сценарий «разочарования» в действии на своих рабочих местах. Людям дают задание, но не рассказывают всех параметров или правил его выполнения. Через несколько недель после начала проекта они представляют свою работу старшему по должности, а тот сообщает им, что они должны сменить направление работы из-за чего-то такого, о чем им никто никогда не говорил.

Представляете, насколько это деморализует? И подумайте, во что это обходится в пересчете на рабочее время, усилия, продуктивность… Люди могут найти решение почти для любой проблемы, Марк, но им нужно знать правила игры.

Марк кивнул.

– Ладно, Томас, это первые три шага. Как насчет двух последних?

– Четвертый шаг, Марк, мы уже подробно обсудили. Вы должны увязать личные цели людей с целями организации. В моих компаниях мы делаем это, определяя Цель Существования людей, которую сокращенно называем ЦС, и их Большую Пятерку для жизни. О Большой Пятерке для жизни мы говорили пару минут назад. Цель Существования – смысл этого понятия целиком выражен в названии. Это причина, по которой что-то существует. У каждой из моих компаний есть четко определенная ЦС. И у каждого человека, который работает в моих компаниях, есть четко определенная ЦС, согласующаяся с ЦС компании.

– А если нет?

– Этот человек не был бы принят на работу, будь это не так. Точно так же, как его рабочие обязанности должны реализовать его Большую Пятерку для жизни, так и его Цель Существования должна согласовываться с ЦС компании, иначе мы не сделали бы ему предложение.

Томас глотнул воды.

– Словом, что касается этого шага, Марк, руководители должны регулярно удостоверяться, действительно ли то, чем подчиненный занимается каждый день, связано и с его ЦС, и с теми пятью моментами, которые он хочет увидеть, сделать или пережить до конца своей жизни. Когда человек перестает думать: «Я работаю для того, чтобы зарабатывать деньги», а думает так: «Я работаю потому, что мне нравится быть одним из тех, кто помогает людям ощутить стремительный полет дельтаплана», – в нем происходит существенный психологический и мотивационный сдвиг.

Марк бросил взгляд на продюсера, который показывал, что у них осталась всего пара минут.

– Понятно, Томас. Можете дать нам краткое описание заключительного шага?

– Конечно, Марк, это просто. Этот шаг особенно важен для руководителей, о которых вы говорили прежде, – тех, кто «унаследовал» своих людей от предшественников. Если по какой-то причине среди ваших подчиненных оказывается человек, плохо соответствующий своей должности, сразу же убирайте его из команды.

Марк удивился:

– Серьезно?

– Серьезно. Ничто так не тормозит прогресс, как человек, который либо находится не на своем месте, либо недоволен просто ради недовольства. Это деморализует других и отнимает энергию и время у выполняемых задач. Вам нужны в команде люди, способные на качественные возражения. Люди, которые говорят: «Я понимаю, что мы стараемся сделать, и думаю, что есть лучший способ». Это ценно, когда хочешь убедиться, что команда находится на верном пути.

Однако человек, который просто то и дело говорит: «Мы никогда к этому не придем» или не питает искреннего интереса к тому, чем занимается каждый день, или к тому, что пытается сделать команда, он просто всех тормозит. А еще он тормозит сам себя. Вы должны убрать его из команды, иначе он разрушит команду. Возьмите на его место такого человека, чьи ЦС и Большая Пятерка для жизни хорошо сочетаются с тем, чего пытается добиться ваша команда; человека, который будет помогать и поддерживать коллективные усилия.

Марк еле заметно кивнул продюсеру, который показывал, что время почти вышло.

– Такое когда-нибудь случалось в ваших компаниях, Томас? Когда вам приходилось убирать людей из команды?

– Такое время от времени случается и сейчас. У нас было несколько случаев, когда люди обманом пробирались через процесс собеседований с намерением просто попасть на работу. Но по продуктивности их работы сразу же становится очевидно, что рабочее место, на которое они пришли, плохо согласуется с их Целью Существования и Большой Пятеркой для жизни.

– И что тогда?

– Мы проводим с ними очень честный и открытый разговор. Потом увольняем и рекомендуем найти себе такую работу, которая действительно будет осуществлять их ЦС и Большую Пятерку для жизни.

– Вы с ними прощаетесь?

– Да, конечно. Как же я смогу честно говорить со своими покупателями, поставщиками, людьми, которые со мной работают, о том, как важно заниматься делом, приносящим удовлетворение, если я не создаю систему, которая поддерживает этот взгляд?

– Мне кажется, это несколько жестоко, Томас.

– На самом деле, Марк, жестоко было бы заставлять остальных людей работать с этим человеком. На свете полным-полно возможностей работать в компаниях, в которых можно лгать и заниматься тем, на что тебе наплевать. Но не в моих компаниях. Культура начинается с головы, Марк. Если в какой-то из моих компаний что-то не так, это в первую очередь моя вина как руководителя.

Томас улыбнулся.

– А вы еще называли это «мягкими» навыками, Марк!

Марк улыбнулся в ответ.

– Я понимаю. Теперь придется придумывать для этого новый термин. И еще придется продолжить эту дискуссию в следующей передаче цикла, потому что наше время почти вышло.

Марк повернулся к камере, которая дала его лицо крупным планом.

– Мы о многом поговорили с нашим гостем, господином Томасом Дерейлом, президентом и генеральным директором «Дерейл Энтерпрайзис», но многое еще впереди. Присоединяйтесь к нам во время следующей трансляции, завтра в семь вечера, чтобы увидеть вторую часть трехчастного цикла «Руководство в XXI веке». Завтра мы будем обсуждать конкретные бизнес-методы, которые использует Томас, чтобы выводить свои компании на вершину индустрии в соответствующих секторах. До встречи, я Марк Уитли, и вы смотрите программу «Дело бизнеса».

Глава 30

Продюсер программы выбрался со своего места, на котором сидел, пригнувшись, возле камер, подал знак рукой Марку и Томасу, потом крикнул:

– И… снято! Отлично поработали, джентльмены. Двадцатиминутный перерыв, потом делаем