Индийская платформа бронирования в автобусах redBus начала с того же. Она предоставила операторам автобусов систему управления ассортиментом мест, а затем, когда операторы перевозок стали использовать ее программное обеспечение, она открыла платформу для пользователей.

Delicious — социальная сеть, позволяющая пользователям обмениваться подборками ссылок на контент, который нравится пользователям и который они хотят пересматривать снова и снова. Delicious собрала первоначальную базу пользователей, позволив первым участникам создавать ценный контент в автономном режиме, используя Delicious для хранения ссылок из списка браузера в облаке для личного использования. Когда пользовательская база достигла критической массы, были введены функции социального обмена ссылками. С увеличением числа пользователей ценность сети значительно повысилась. Новая Delicious стала популярным инструментом для распространения интернет‑мемов и трендов благодаря тому, что люди начали делиться своими подборками ссылок.

6. Стратегия евангелизма. Разработайте свою платформу так, чтобы привлечь производителей, которые могут убедить потребителей стать пользователями вашей платформы.

Платформы, которые предлагают предпринимателям инструменты для управления отношениями с потребителями (CRM), часто решают проблему курицы и яйца, просто привлекая только один тип пользователей — производителей, — которые затем берут на себя задачу привлечения другого типа — потребителей — из их собственной пользовательской базы. Платформа помогает производителям обслужить их базу потребителей, и со временем производитель получает выгоду от обмена пользователями, потому что другие участники платформы начинают интересоваться их продуктами.

Платформы для краудфандинга, такие как Indiegogo и Kickstarter, процветают, выбирая творцов, которым нужны деньги, и обеспечивая их инфраструктурой, позволяющей запускать финансовые кампании и управлять ими, упрощая эффективную связь с потребительской базой. Образовательные платформы, например Skillshare и Udemy, тоже растут благодаря евангелизму производителей. Они привлекают влиятельных лекторов, позволяя им легко размещать онлайн‑курсы и подталкивая их к тому, чтобы те приводили своих учеников на платформу.

Рынки экспертов могут создавать свою пользовательскую базу по спискам потребителей, представленным их участниками‑производителями. Например, Clarity, онлайн‑рынок экспертных советов для предпринимателей, дает блогерам и другим экспертам возможность монетизировать своих читателей через виджет Clarity, через который читатели оплачивают заказанные ими звонки. С каждым звонком производитель (эксперт) помогает Clarity подписать нового потребителя, который затем может связаться также с другими производителями.

Mercateo, немецкая платформа B2B, работающая с бизнесом и промышленностью, оригинально использует стратегию производственного евангелизма. Она дерзко рассылает производителям следующее предложение: «Приведите к нам ваших клиентов, и у вас будет последнее слово в любом аукционе… но только для тех клиентов, которых вы приведете». Так компания стимулирует потенциальных производителей привести с собой своих клиентов, причем быстро, до того как их приведет конкурент и получит право решающего голоса на аукционе.

7. Стратегия большого взрыва. Используйте одну или несколько традиционных push‑стратегий, чтобы обеспечить повышенные интерес и внимание к вашей платформе. Они повлекут за собой одновременный эффект подключения, создавая почти сформировавшуюся сеть практически моментально.

Как мы уже отмечали, в современном тесном, пронизанном сетями и высококонкурентном мире push‑стратегии становятся все менее неэффективными при необходимости достичь быстрого, масштабируемого роста. Но бывают исключения. Поворотный момент для Twitter настал в 2007 г. на интерактивном фестивале фильмов, музыки и технологий South by Southwest (SXSW). Twitter был запущен девятью месяцами ранее, но не стал особо популярным. Джек Дорси и другие основатели Twitter искали способ набрать критическую массу пользователей на платформе. Учитывая особенность Twitter — активность в реальном времени, — они поняли, что им нужно сосредоточиться как на времени, так и на пространстве.

Twitter потратила 11 тыс. долл. на то, чтобы установить пару гигантских плоских экранов в главных залах на SXSW. Пользователь мог отправить SMS «Join sxsw» на короткий номер Twitter (40404) и тут же увидеть свой текст на экране. Наблюдая обратную связь на огромных мониторах в реальном времени, тысячи новых пользователей включились в игру. Это создало невероятное оживление вокруг Twitter и помогло ему стать самой горячей новостью в киберпространстве. Twitter получил награду Web Award в номинации «Лучшая онлайн‑инновация года», и к концу фестиваля SXSW число сообщений в нем утроилось — с 20 тыс. до 60 тыс. в день.

Другие сети в своих push‑стратегиях брали пример с Twitter. Двумя годами позже блогерская платформа Foursquare достигла сравнимого прорыва на фестивале SXSW 2009 г. В 2012 г. Tinder — приложение для знакомств, основанное на геолокации, — добилось своего большого взрыва, организовав во время студенческой вечеринки Университета Южной Калифорнии «точку сборки» для молодых мужчин и женщин, которые искали, с кем бы познакомиться. Tinder облегчило эту задачу и в процессе набрало критическую массу пользователей во время реальной вечеринки в ограниченном пространстве.

Не всякая платформа может использовать преимущество стратегии большого взрыва так, как Twitter, Foursquare и Tinder. Фестиваль South by Southwest рос, и число компаний, которые пытались применить его как инструмент для запуска платформы, достигло точки, когда стало невозможно быть услышанным среди шума толпы[82]. И не всегда есть уместная возможность привлечь интерес публики в реальном времени так, чтобы собрать тысячи потенциальных пользователей. Но когда она существует — как в случае с Tinder, — умелый менеджер платформы ухватится за нее.

8. Стратегия микрорынка. Начните с выбора маленького рынка, который охватывает уже активно взаимодействующих участников. Это позволит платформе обеспечить высокую связность, характерную для большого рынка, уже на ранних стадиях роста.

Шансы Facebook были очень малы. Friendster после запуска в 2002 г. уже собрал более 3 млн пользователей за несколько месяцев. MySpace быстро развивался. Из всех платформенных бизнесов социальные сети — наверное, самые безжалостные к тем, кто поздно приходит на рынок. Пользователи не готовы переходить в другие сети, если те не предлагают что‑то невероятно свежее. Это могущество сетевого эффекта.

Кроме того, поскольку ценность социальной сети тесно связана с сетевыми эффектами, особенно важно достичь критической массы пользователей. Если бы Facebook был запущен по всему миру и быстро собрал несколько сотен или даже тысяч подписчиков, это бы не сработало: они были бы широко разбросаны и случайные пользователи не стали бы взаимодействовать друг с другом.

Поэтому решение запустить Facebook в закрытом сообществе Гарвардского университета было связано не только с удобством. Это был ловкий ход, который позволил Facebook уйти от проблемы «курицы и яйца». Привлечение первых пяти сотен пользователей из географически и социально сконцентрированного университетского сообщества обеспечило создание активного сообщества на стадии запуска. Facebook использовала Гарвард как уже существующий микрорынок и набрала первоначальную базу пользователей, улучшив качество взаимодействий между ними. Концентрация на микрорынке позволила уменьшить критическую массу, необходимую для начала взаимодействий, и значительно упростить создание связей.