Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Надо сразу сказать, что новый директор красноярского филиала Александр оказался совершенно достоин нашего доверия и проработал с нами много лет, в том числе в нашей новой компании, причем всегда считался у нас одним из самых успешных директоров.
Продолжая свой рассказ об открытии региональных филиалов, я должна сказать, что в начале нашего развития было сделано много попыток сэкономить усилия, создавая филиалы (или консигнационные склады) на базе уже действовавших в том или ином регионе небольших местных дистрибьюторов. При такой схеме обычно договаривались с местной компанией, чтобы ее директор одновременно стал директором нашего филиала в этом городе и чтобы мы могли использовать их уже имеющиеся складские площади и торговый персонал для своих целей. Насколько я знаю, по этому же пути пытались двигаться наши крупные конкуренты. Но он практически ни у кого к успеху не привел.
Продолжаю цитировать рассказ Елены Ивановны.
...
«Несколько раз мы пытались проводить опыты с открытием филиалов на базе мелких региональных оптовиков – например, Ставрополь, Кострома. Их директора работали в двух ипостасях – директор местного оптовика одновременно становился директором нашего филиала в данном городе и пытался работать, совмещая интересы обеих компаний (своей местной компании и “Фармапомощи”). Разумеется, это у него получалось плохо – все время оказывалось, что интересы своей фирмы ему как-то ближе. Было немало неприятностей. Например, ревизия в Ставрополе обнаружила много злоупотреблений и крупную недостачу нашего товара и начала составлять акт в соответствии с инструкциями. В результате девочки-ревизоры стали получать прямые угрозы: “Е. И. в Москве, а вы у нас в Ставрополе. Что вы слушаетесь ее инструкций? Лучше не рискуйте”.
Были и другие попытки злоупотреблений со стороны директоров – перераспределение платежей клиентов в пользу своей фирмы, регулирование ассортимента филиала не в пользу филиала. В результате, хотя мы постоянно получали обращения мелких оптовиков с просьбой открыть филиал на базе их фирмы, в дальнейшем мы всегда от этого отказывались. Понятно, почему они обращались к нам с этими идеями – так они пытались решить свои проблемы нехватки оборотных денежных средств и слабости каналов поставок».
Пришлось разработать целую схему подбора кадров для будущего филиала в удаленных регионах. На самом деле хорошей и стабильной работы для населения в регионах было мало, что облегчало наше положение. На объявление о вакансии директора филиала из региона могло прийти до 100 анкет соискателей. Обычно действовали так. Помощник Елены Ивановны Андрей выезжал в город, размещал объявления о наборе персонала в местной прессе и нанимал там человека с домашним телефоном, чтобы он отвечал на звонки по объявлениям и все записывал. Через неделю-две Андрей снова приезжал в город и проводил собеседования с кандидатами на месте, ориентируясь на записи этого «временного телефонного оператора».
Не обходилось и без анекдотов.
...
«Однажды случилась анекдотическая история в Ижевске. Мы наняли там некую молодую женщину на роль такого вот “временного телефонного оператора”. Однако через некоторое время после начала работы от нее внезапно перестала поступать информация о принятых звонках от кандидатов, и мы никак не могли дозвониться до этой женщины. Когда мы все-таки сумели дозвониться, телефонную трубку подняла вовсе не она, а ее разгневанный муж, от которого мы получили отповедь – ему надоело, что его жене постоянно названивают кавалеры (наши кандидаты). Не слушая никаких объяснений, он закончил свою речь тем, что сообщил нам, что жену просто выгнал из дома за недостойное поведение».
Была еще одна история, когда искали людей для филиала на Дальнем Востоке – объявления разместили, но почему-то никто не откликался, что было очень странно. Наш представитель поехал туда и только на месте обнаружил, что объявление размещено в виде бегущей строки на местном телевидении, которая появляется на экране лишь в час ночи и исчезает к утру. Оказывается, когда ее размещали, ориентировались на московское время суток и совсем не учли, что сдвиг по времени с Дальним Востоком составляет 8 часов!
Еще была странная история в каком-то региональном городе, когда объявление разместили в такой форме: «Московская компания ищет молодых девушек для различной работы» – и послали его в какой-то «не тот» раздел в местной газете. Смотрим, приходящие кандидатки все какие-то странные, на собеседовании ведут себя необычно, смотрят куда-то в сторону, уходят явно разочарованные, работать никто не соглашается… Оказывается, наше объявление попало в газете в раздел сексуальных услуг. Вот и пошел нам в руки «соответствующий контингент». Пока мы в этом разобрались, прямо-таки ум за разум заходил от удивления.
Как видно из предыдущей главы, вопрос о правильном подборе кадров занимал тогда одно из самых важных мест среди проблем, с которыми нам приходилось сталкиваться.
Надо сказать, что так было всегда, а не только в первый период развития фармрынка в нашей стране. Дело в том, что наш бизнес – человекоориентированный. Завод по производству алюминия или нефтеносные пласты имеют ценность даже без работающих на них людей. Конечно, грамотный персонал очень важен для любого предприятия. Но представьте себе, что с некоего завода или нефтеразработок каким-то образом исчезли все люди (ну, например, их переманил к себе конкурент). То, что после этого останется, все равно будет иметь очень значительную ценность.
В нашем дистрибьюторском бизнесе, если удалить с предприятия персонал, останется, увы, очень немногое: несколько арендованных складов, куча взятого в долг товара, небольшой парк сильно потрепанных автомашин и бывших в употреблении компьютеров. Связи с клиентами, хоть и зафиксированные в договорах и отгрузочных документах, мгновенно обесценятся, так как клиенты в несколько дней перебегут к другим дистрибьюторам. Связи с поставщиками вообще очень сильно завязаны на личном доверии и глубоком понимании нужд и слабостей друг друга. Так что в результате оказывается, что ядро бизнеса и его основная ценность в нашем случае – это грамотный, сплоченный и лояльный персонал.
Этот коллектив должен не только быть лояльным к компании и обладать некоторыми профессиональными навыками, но и уметь поддерживать эффективное взаимодействие со смежными подразделениями, географически разбросанными по всей стране, противостоять внешней быстро меняющейся и часто агрессивной среде и при необходимости принимать самостоятельные разумные решения в ситуации, когда по какой-то причине нет возможности связаться с начальством или оно не может быстро оказать помощь. Кроме того, он должен уметь абсорбировать из внешней среды подобных себе людей и быстро обучать их своим внутренним правилам.
Я нарисовала, конечно, идеальную картину. На практике всех этих целей удается достичь только частично. Но мы всегда старались максимально приблизиться к этому идеалу, и коллективы обеих наших компаний всегда считались очень неплохими. Хочу также сразу опровергнуть распространенную точку зрения, что русские люди не умеют работать, ленивы, жуликоваты и т. д. За свою жизнь я работала и с русскими людьми (строго говоря, российскими, так как этнический состав был самый пестрый), и с европейцами, и с американцами. Я имела возможность сравнивать. Уверенно могу утверждать следующее. Наши отличаются самой высокой работоспособностью, готовностью работать не за страх, а за совесть, не считаясь со временем. Они выделяются гибкостью ума и способностью быстро и самостоятельно маневрировать в сложных ситуациях, готовы отважно брать на себя ответственность при необходимости, не боятся возражать начальству, если считают, что оно не право. С другой стороны, они способны глубоко уважать своего руководителя и доверять ему, если этот человек демонстрирует ум, силу и справедливость.
