Точно так же, поскольку наши люди всегда стараются понять смысл порученной им работы (что хорошо), то они очень часто самостоятельно готовы решить, что в такой-то работе смысла никакого нет и поэтому ее можно вообще не делать. При этом, как нетрудно догадаться, они нередко ошибаются – например, просто не смогли правильно понять указания. Начальник злится, обвиняет их в неисполнительности, а они его – в идиотизме (обычно за глаза, в глаза все-таки не хамят). Но в целом, если не удалось доходчиво объяснить цель работы, заставить ее выполнить довольно трудно – надо, чтобы начальник пользовался заслуженным авторитетом и доверием коллектива. Иначе придется прибегать просто к жестким принудительным мерам типа «не сделаешь – убью», а это тоже не всегда хорошо.

В целом работать с российским коллективом надо уметь – он ведет себя совсем не так, как европейский. Никак нельзя сказать, что он ведет себя ХУЖЕ. Наоборот, во многих случаях он работает быстрее и эффективнее, чем европейский, но функционирует ПО ДРУГИМ ПРАВИЛАМ. Что лучше – гвоздь или кирпич? Глупый вопрос – скажете вы. Смотря для чего. Каждый предмет хорош для применения в определенной сфере. Вот так и с российским коллективом. Он, несомненно, более функционален в наших российских реалиях – быстро меняющаяся обстановка, неустоявшиеся правила игры и т. д. Точно так же более управляемые и педантичные в отношении любых правил европейцы гораздо лучше приспособлены к своему европейскому миру, где капитализму стукнуло уже 200 лет, многие отрасли «народного хозяйства» долго развивались в более или менее стабильной обстановке, а не делают первые шаги, как у нас.

Но я сильно забежала вперед и стала говорить о том опыте, который мы сами приобрели только после 20 лет работы в российском фармбизнесе. Тогда, в середине 1990-х годов, перед нами стояла совсем другая задача – собрать работоспособный и конкурентоспособный коллектив буквально из ничего. Надо было придумывать методики отбора людей, обкатывать их прямо «на скаку», набирать персонал, тут же создавать методики обучения и обучать его ведению нашего бизнеса.

С одной стороны, имелись огромные проблемы, потому что бизнес-образования в СССР, разумеется, не существовало в принципе, то есть готовых специалистов найти было просто невозможно. Впоследствии я видела, как действуют западные кадровые менеджеры, когда им нужно заменить сотрудника в компании или, скажем, набрать персонал для нового подразделения. Существует давно работающая и разветвленная система подготовки специализированных кадров. Она стабильно в течение многих лет выпускает «калиброванных» специалистов с хорошо известными стандартными навыками и компетенциями по определенному списку специальностей. Кроме того, о качестве подготовки, вообще говоря, можно более или менее точно судить по уровню университета, который выпустил данного специалиста, то есть чем выше рейтинг университета, тем лучше качество будущего работника. Самые престижные и дорогие университеты вообще выпускают практически универсальных самообучающихся персонажей (как и лучшие российские университеты), вдобавок уже загруженных расширенным пакетом бизнес-образования (чего наши университеты пока что делать не умеют). Таких людей можно сразу смело брать уже на достаточно ответственные позиции.

Кроме того, если вы имеете дело с человеком, у которого уже есть опыт работы, о нем довольно много можно сказать по той зарплате, что он раньше получал. Как правило, связь вполне однозначная – если зарплата повыше, то и качество работы будет получше и наоборот. Иначе говоря, западный кадровик как бы видит перед собой некие полочки «виртуального магазина», на которых расставлены специалисты, предлагающие ему свои услуги. И выбор на самом деле не очень труден: если ты ищешь менеджера по продажам – смотри на вторую полку слева, там представлены люди с более или менее одинаковыми способностями и навыками, оплата труда которых обойдется тебе в такую-то более или менее известную заранее сумму. А если тебе нужен, например, главный бухгалтер компании (со знанием международной системы отчетности, разумеется) – пожалуйста, шестая полка справа, там у нас есть 5–6 кандидатов примерно одинаковой квалификации. В более или менее сложных случаях принято прибегать к услугам разветвленных кадровых агентств, которые работают по всему миру и могут, например, подобрать тебе главу представительства для работы в ЮАР с опытом аналогичной деятельности на развивающихся рынках.

В России той поры, которую я описываю, вполне можно было найти на рынке труда множество работоспособных, умных и гибких людей с широкой базовой подготовкой, с предпринимательской жилкой. Как известно, особенно хороша была советская математическая и естественнонаучная подготовка, но и военные, и медицинские, и другие вузы часто давали очень неплохое общее образование. Всех этих людей можно было брать и обучать необходимым в конкретном бизнесе навыкам и знаниям. Об их потенциале невозможно было судить по прежнему образованию или, например, по уровню зарплаты, за которую они готовы были работать. Поскольку любой бизнес 70 лет был вне закона, людей с предпринимательской жилкой общество выталкивало в самые разнообразные сферы деятельности: в науку, в комсомольскую работу, в военную сферу. И запросто могло оказаться, что отличным директором по закупкам станет бывший военный, а аспирантка инженерного института – на самом деле гений по части продаж. Когда такой человек приходил к нам в компанию, он и сам не знал, на что годится, и нам было довольно сложно это определить.

Была разработана целая система опросов, которая позволяла приблизительно оценить образовательный уровень соискателя рабочего места и то, в каком направлении его следует продвигать. Поясню, что об образовании можно было хоть как-то судить, если речь шла о выпускнике известного университета (и то не всегда) или о человеке, который хоть каких-то успехов успел добиться на своей прежней работе при советской власти. Но кормить семьи надо было всем, и к нам кто только не приходил! Я помню, что мы как-то раз развесили по городу объявления такого содержания: «Коммерческая фирма приглашает на работу менеджеров по закупкам и менеджеров по продажам, а также специалистов на другие должности. Зарплата низкая, работа тяжелая». Нам на следующий день оборвали звонками телефон – люди оценили незатейливый юмор. Но звонила и приходила самая разнообразная публика. Как, например, оценить потенциал девушки, окончившей училище взрывотехников в Урюпинске и два года проработавшей продавцом китайских шмоток на барахолке? Она запросто может оказаться, скажем, неплохим менеджером по ценообразованию на медикаменты или сотрудником для того же отдела кадров.

Прежде всего мы, как я помню, пытались определить, умеет ли человек считать и вообще соображать в цифрах. Был разработан комплект вопросов: и простых, и сложных. Например, быстро выяснялось, что некоторые не способны сосчитать, сколько будет 5 % от 120. Потом шли более сложные вопросы. Например: «Если наш товар стоил 100 рублей по закупочной цене и мы сделали наценку 10 %, а потом клиент получил от нас 10 %-ную скидку, то какой будет конечная цена товара для этого клиента?» Человек, способный правильно ответить на такой вопрос, уже мог претендовать на то, что его возьмут в отдел продаж, – значит, он сможет сообразить, что так, как описано в задаче, поступать нельзя – получишь убыток в 1 рубль.