На 69-летнем основателе, СЕО и председателе совета директоров белая рубашка и галстук (все топ-менеджеры в Мемфисе соблюдают дресс-код), но он сидит без пиджака. В конце концов, в Мемфисе август. Мы в личном конференц-зале Смита. Ветеран Военно-морского флота, прошедший Вьетнам и в 1971 году основавший FedEx, бодро говорит четким языком боевого пилота.

Но самым удивительным в моей встрече со Смитом стало место ее проведения. Я думал, что главная штаб-квартира FedEx находится в аэропорту или рядом с перевалочным центром. В крайнем случае, она должна быть в центре Мемфиса рядом со стадионом FedExForum, где тренируется профессиональная баскетбольная команда Memphis Grizzlies. Но ни одно из этих предположений не оправдалось. Мы сидели в коричневом четырехэтажном здании на улице Саут-Шейди-Гроув-Роуд в сонном пригороде Мемфиса. Этот тихий район как нельзя лучше удовлетворяет требованиям Смита. Он прекрасно символизирует баланс между глобальным масштабом деятельности и сконцентрированностью на малых командах – основных структурных единицах компании. Чтобы объяснить их роль, Смит нарисовал на доске спиралевидную структуру FedEx. Во главе холдинга стоит Смит как СЕО и председатель совета директоров. У него 11 непосредственных подчиненных, включая четверых руководителей основных подразделений:

• FedEx Express – компания по грузовым авиаперевозкам с доходом 27,2 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Ground – служба доставки маломерных отправлений наземным транспортом c доходом 10,6 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Freight – компания по грузовым авиаперевозкам на дальние расстояния c доходом 5,4 миллиарда долларов в 2013 году;

• FedEx Services, включая сеть розничных магазинов FedEx Office, в 2004 году купленную у компании Kinkos, c объемом продаж 1,6 миллиарда долларов в 2013 году.

Кроме них в непосредственном подчинении Смита находятся главный юрист, финансовый директор, директор по информационным технологиям, а также руководители отделов маркетинга, продаж, операций и управления человеческими ресурсами. Эти семеро подчиненных обеспечивают то, что Смит называет «…независимым функционированием, коллективной конкуренцией и совместным управлением». Основная идея состоит в том, чтобы создать единый имидж FedEx в глазах клиентов и акционеров.

По мере того как все больше компаний стремятся оставаться инновационными и динамичными, они обнаруживают, что малые группы из 8–12 человек (наподобие группы непосредственных подчиненных Смита) работают лучше, чем производственные команды привычной численности. Основатель и СЕО интернет-магазина Amazon Джефф Безос называет это «правилом двух пицц»: инновационная команда должна быть достаточно маленькой, чтобы ей хватило двух пицц на обед. Этот термин придумал не Безос; кажется, впервые он появился в Исследовательском центре компании Xerox в Пало-Альто в 1970‑х годах. Вспомним, что именно в этот период там были разработаны три ключевых программы для компьютерных расчетов: графический интерфейс пользователя, языки управления принтерами и программы для локальных сетей. Только одного этого достаточно, чтобы внимательно отнестись к «правилу двух пицц».

Наиболее очевидная и чаще всего упоминаемая причина использования «правила двух пицц» состоит в том, что оно помогает команде оставаться динамичной и компактной. Это действительно так. Но есть и более глубокое основание эффективности правила. Если команда включает до 12 человек, то более вероятно, что каждый ее член будет внимательно относиться к коллегам.

Участники малых команд более склонны помогать друг другу и делиться информацией. Когда миссия оказывается особенно важной, люди даже способны на самопожертвование. Неудивительно, что базовое подразделение «Оперативный отряд „Альфа“» в американских войсках специального назначения состоит из 12 человек. Солдаты готовы накрыть собой гранату, чтобы спасти товарищей. Этот же принцип работает и в бизнесе. В маленькой команде специалисты по маркетингу готовы сидеть всю ночь на работе, чтобы довести до совершенства завтрашнюю презентацию коллеги. Инженеры ходят по уши в масле, лишь бы обеспечить успешный запуск экспериментального образца. Это чувство локтя чаще всего исчезает с увеличением численности команды. Когда в группе сотни человек, то, естественно, вы заботитесь о своих коллегах, но эта мысль уже не столь приоритетна. Более того, сохранять единство команды становится все проблематичнее.

Поэтому ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите ее еще на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности. Вот с чего надо начинать. С компактности и желания работать. Если сумеете, пусть вас будет меньше десятка. Вы всегда можете увеличить команду – потом… если захотите.

Не так давно о SAP, софтверном гиганте со штаб-квартирой в Германии, говорили так: программное обеспечение, которое она предлагает на рынок, отказоустойчиво, но чтобы использовать его, вам придется перестроить всю свою компанию. Вероятно, это мнение имело под собой основания, но в настоящее время SAP – совершенно не та компания, какой она была всего лишь пять лет назад. Самые разительные перемены произошли в организации работы команд разработчиков программного обеспечения.

Из общей численности персонала SAP (65 тысяч человек по всему миру) примерно 20 тысяч – разработчики программ. Это люди, которые придумывают, пишут, кодируют и оформляют пакеты программных продуктов и услуг корпоративного уровня. И все 20 тысяч человек рассеяны по земному шару. Они трудятся невзирая на границы, различия в культуре и религии. Но руководители SAP понимали: опережать вездесущих конкурентов в условиях нынешнего появления новых прорывных технологий, в частности более дешевого предложения программного обеспечения как услуги, они смогут, лишь сократив время разработки новых продуктов с 14,8 месяца примерно до полугода, причем сделав это в течение ближайших трех лет. Вдумайтесь: сократить время разработки продукта почти на 60 % в компании, которой есть что защищать: 65 тысяч сотрудников (в том числе 20 тысяч программистов), 16 миллиардов долларов дохода, 90 миллиардов долларов рыночной капитализации. Нелегкое решение…

«Размышляя о том, куда должна двигаться SAP, – рассказывал мне Джим Снабе в 2013 году (тогда он был одним из CEO компании), – я не смотрел на наших основных конкурентов – компании такого же масштаба или даже больше. Вместо этого я интересовался маленькими стартапами из Кремниевой долины. Мы посетили некоторые из них, в том числе те, что занимались компьютерными играми, и обнаружили новую гибкую методологию разработки программ, заключавшуюся главным образом в создании прототипов и быстром интегрировании с пользователями».

Снабе понял, что настоящий вызов и смертельная угроза для SAP появится «снизу», а вовсе не от равноценных соперников типа Oracle или IBM. Глядя на эти маленькие шустрые фирмы, он задавал себе вопросы: «Как нам угнаться за ними? Как сократить время разработки продуктов до шести месяцев?»