Это возвращает нас к важности когнитивного разнообразия и тех уроков, которые Тони Фаделл получил в Apple. Один из уроков состоит в том, что иногда лучше поспорить и выговориться. Да, в коллективе может возникнуть напряжение, которое иногда даже нарушает функционирование компании. Однако порой вы просто должны собирать людей вместе, заставлять их высказываться и убеждать открыто решать свои разногласия. Поощряйте эти непростые дискуссии. В конечном счете, именно расхождения во мнениях и интересах помогают мобилизовать компанию и приводят к совершенствованию продуктов и услуг.

Итак, к чему мы пришли? Разнообразие – ценный инструмент. Доказано. Когнитивное разнообразие – это лучший вид разнообразия. Доказано. Но оно создает вероятность конфликтов. Понятно, ну и что? Погасите все конфликты – и вы придете к самоизоляции. Это плохо. Если дать конфликтам развиваться естественным путем, то вы рискуете потерять контроль над компанией и не достигнете поставленных целей. Плохо.

Поэтому стремитесь к разнообразию, ведущему к «правильным» конфликтам (о продуктах и бизнес-процессах), а не к личным сварам. Но как найти правильное сочетание и привлечь лучших членов команды?

Для достижения высоких результатов очень важно сплотить команду. Это всем известно, так что поговорим лучше о том, как это сделать. Можно ли заранее сказать, кто из сотрудников станет ценным членом команды? Надо ли для этого проводить какое-то обследование? В деловом мире по этому вопросу ничего нового не появилось после системы психологического тестирования Майерс-Бриггс, то есть за период с середины прошлого века!

Конечно, существуют и более современные методики тестирования когнитивных способностей и стилей мышления, например тест Германа на определение мозговой доминанты, теория адаптивных и инновационных стилей творческого мышления Кертона, пятифакторный личностный опросник, но эффективность каждого из них остается спорной. Распространение больших данных и аналитических инструментов пока не привело к появлению хороших идей о том, как формировать высокоэффективные команды и управлять ими.

Армия США, напротив, активно использует всевозможные методики тестирования и подготовки военнослужащих на предмет совместимости с другими людьми. Армия и в частности войска специального назначения привыкли обращать особое внимание на «родословную» кандидата. Являетесь ли вы выпускником одной из трех элитных академий? Попали ли вы в первые 25 % списка лучших выпускников? Какой у вас показатель IQ, результаты тестирования в школе и результаты экзаменов в университете?

Но военные также обнаружили, что высокие результаты перечисленных тестов не всегда коррелируют с высокими результатами в боевых условиях. Это привело к разработке учебных упражнений, имитирующих экстремальные условия на театре военных действий. Например, Билл Оуэнс (адмирал флота в отставке и бывший вице-председатель Объединенного комитета начальников штабов) говорил мне, что на последнем этапе подготовки особой группы «Морские котики»[38] проводится тренировочный полет на высоте девяти тысяч метров над поверхностью воды, когда члены команды сначала выбрасывают свои спасательные плоты, затем выпрыгивают из самолета, раскрывают парашюты и в темной воде собирают все плоты со снаряжением, необходимым для выполнения поставленной задачи. Это звучит эксцентрично, но действительно работает, если среди бойцов возникают разногласия.

Но в мире бизнеса мы не можем просить перспективных сотрудников прыгать с парашютом, правильно? Ну, наверное, кто-нибудь и справится с таким заданием, но для большинства требуются другие методы. Над руководителями команд довлеет колоссальная ответственность за выбор и наем подходящих сотрудников. Согласно проведенным мною интервью и дискуссиям, я выявил несколько качеств, которые вы должны искать в будущих членах команды.

Директор по операциям Specialized Bicycles, компании – лидера в сегменте элитных велосипедов, Эрик Эджкамб старается подбирать людей, преданных идее и занимавшихся командными видами спорта: «Для меня главное – самоотверженная преданность командным задачам. Проводя интервью с кандидатами, я обязательно задаю вопрос: „Вы занимались командными видами спорта в колледже или университете?“ Кандидат рассказывает, что ему нравилось в командной игре, а что нет».

Основатель Specialized Майк Синьярд считает, что сотрудник должен страстно любить свой продукт. Поэтому вы не можете работать в Specialized, если не увлекаетесь велосипедным спортом. Справедливо ли это? А почему, собственно, нет? Это же компания по производству велосипедов! Вы должны любить велосипеды, если хотите здесь работать! И не пытайтесь имитировать эту любовь. Сотрудники компании рассказывали, что Синьярд специально наблюдает в обеденный перерыв за тем, кто из сотрудников отправляется на коллективную велосипедную прогулку. Не обязательно быть чемпионом, но вы обязаны любить велосипеды. Причем это не пустая декларация; Синьярд действительно в это верит.

«Это любовь и еще раз любовь», – говорил Тони Фаделл из Nest Labs. Он лично проверяет, есть ли у кандидата страстная увлеченность своим делом: «Когда сотрудник входит в комнату, первое, что я спрашиваю: „Когда вы почувствовали вдохновение, выполняя то, чем занимаетесь каждый день?“ Как ни странно, лучшие из нанятых мною людей вспоминали, что это состояние пришло к ним в первом, втором, третьем классе. Они рассказывали замечательные истории о том, как нашли дело своей жизни и как до сих пор продолжают ему учиться».

В заново создающиеся команды, как правило, требуются увлеченные люди. Именно такие смогут проводить в работе над проектом сверхурочные часы, размышлять о нем на выходных, в душе и в любом другом месте. Все великие изобретения, существенные шаги вперед в человеческой истории продиктованы страстью. Страстным стремлением к переменам, желанием сделать этот мир лучшим местом для жизни. Страстью внести свой вклад или сделать нечто новое. Это может быть даже революционная страсть отправить устаревшую, неэффективно работающую отрасль на свалку.

Чем вы увлекаетесь?

Как вы обнаружили эту страсть в себе?

Как давно вы занимаетесь своим увлечением?

Вот вопросы, которые следует ставить кандидатам на этапе отбора членов для высокоэффективной команды. Имея страстно увлеченную команду, вы достигнете любой цели. Если же люди относятся к работе без энтузиазма, то это не команда, а толпа автоматов, отсчитывающих минуты до окончания рабочего дня.

Но одной увлеченности недостаточно. Многие лидеры, с которыми я беседовал, отмечали, что в процессе отбора членов команды они обращают внимание на такую старомодную добродетель, как твердость характера. Твердость – это способность преодолевать трудности. Ведущий конструктор из Specialized Bicycles Роберт Эггер сказал: «Я ищу парней, обладающих твердостью характера. Мне не подходят те, кто заявляет что-то вроде: „Ну, знаете, родители отправили меня в закрытую школу, потом я поступил в Стэнфорд и там-то прочел о вашей компании“». Аналогично Дженнифер Брейз из Northwestern Mutual рассказывала: «Сотрудники, лучше всего проявившие себя в компании, обычно имели опыт преодоления каких-то серьезных трудностей в своей трудовой биографии. Иногда я говорю себе: „Вот это да! А смогла бы я справиться с чем-то подобным?“»