Конечно, важно оценивать и предыдущий опыт соискателя, и его профессиональные возможности. Но даже если человек суперспециалист, а по жизни токсичен, то он принесет вашей компании больше вреда, чем пользы.

Задание | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Нарисуйте портрет «своего» сотрудника

1. Составьте список качеств, которые вы считаете важными для всех своих сотрудников. Кого бы вы хотели видеть в компании: молодежь или людей постарше? Вам нужны инициативные и порывистые специалисты или усидчивые и методичные? А как насчет опыта: вы выбираете «ветеранов» или предпочитаете новичков, которых можно вырастить под себя?

_____________________________________________________________________

2. Напишите, какими качествами должны обладать специалисты в зависимости от должности.

_____________________________________________________________________

3. Подумайте, какие черты характера привлекают вас в людях.

_____________________________________________________________________

4. Рядом выпишите во второй столбик те черты характера, которые вам неприятны.

_____________________________________________________________________

5. Взгляните на получившиеся списки и на их основе составьте портреты идеальных сотрудников: продажников, маркетологов, менеджеров поддержки и др.

_____________________________________________________________________

В сервисе должны работать люди, у которых в крови желание помогать. Вот как мы находим таких людей.

Наши кандидаты проходят три этапа собеседования:

1) сначала их отбирает эйчар – проводит собеседование по видеозвонку. Оценивает, насколько человек коммуникативный, что говорит, есть ли какие-либо дефекты речи;

2) затем мы просим человека записать видеоприветствие. Смотрим, что человек рассказывает – будет ли себя нахваливать, говорить о предыдущем опыте и скажет ли, почему хочет работать именно у нас. По приветствию я оцениваю энергетику, эмоциональность человека, умение строить речь. Он может опускать глаза – тогда понятно, что этот человек нам не подходит;

3) третий этап – личное собеседование. Здесь мы оцениваем такие качества, как честность, активность и эмоциональный интеллект.

Бизнес-хак

Самое главное для меня – эмоциональный интеллект, умеет ли человек управлять своими эмоциями и чувствовать клиента.

Для этого я провожу небольшой эксперимент: прошу, чтобы меня подождали 15 минут, смотрю на реакцию человека: кто-то пойдет курить, кто-то в кафе, а кто-то начнет расспрашивать сотрудников про компанию. Вот эти люди нам точно подойдут.

Далее я смотрю на то, насколько честно человек себя оценивает. Рассказывает ли о своих ошибках, признает ли их. Для этого я задаю вопрос: «Совершали ли вы поступки на работе, о которых жалеете?» По манере ответа понимаю, честно ли отвечает кандидат.

Оцениваю активность и желание работать у нас. Задаю вопрос: «А почему вы хотите работать именно в нашей компании, что вы о ней знаете?» По ответу понимаю, изучал ли кандидат наш сайт или посмотрел только схему проезда.

И мой коронный вопрос: «Назовите три ваших ключевых сильных качества и три качества, которые вы хотите исправить». И тут у всех возникает долгая пауза. Мне надо понять, видит ли человек свои точки роста или считает, что он в принципе классный, родился с этим и ему некуда расти.

Ищите правильных людей, и тогда сервис станет вашим конкурентным преимуществом.

Чек-лист | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Способы проверить новых сотрудников на склонность к воровству во время стажировки

Тайный покупатель, которого можно провести вне кассы

Тайный покупатель, который сам намекает на то, чтобы его провели не через кассу

Псевдоподрядчик, который предлагает откат

Оставленные тайными покупателями дорогие вещи (телефоны, украшения)

Использование камер наблюдения

Когда вы ищете новых сотрудников, сложно сразу определить, какой перед вами человек. Он ходит на работу, просто чтобы заработать деньги? Будет работать только с 9 до 18? Или перед вами человек, который будет двигать вашу компанию вперед, работать вместе с вами над достижением целей?

Чтобы это выяснить, мы задаем кандидатам три простых вопроса в анкете.

1. Чтобы выявить мотивацию человека, в анкете есть вопрос: «Почему вы выбрали эту работу?» и варианты ответов: «Близко к дому/ много платят/ интересный функционал».

Если человек отвечает «Близко к дому», мы его не берем.

2. «Каким был результат вашей работы на предыдущем месте работы?» Ответы на этот вопрос дают вам понять, насколько человек вообще понимает, зачем он был там и зачем пришел к вам.

Такие ответы, как «Я был бухгалтером» или «Работал», – показатель, что кандидат для нас не подходит.

3. «Со временем на предыдущем месте работы ваша нагрузка, количество дел и зона ответственности расширялись или сужались?» Очень полезный вопрос. Кого нагружают работой? Того, кто хорошо справляется. Если кандидат отвечает: «Да, я пришел, мне сказали: делай такие-то отчеты, а через год я уже делал вот эти отчеты и еще вот эти и вот эти. Меня загрузили, я там сидел с утра до ночи», – вы автоматически понимаете, что человек ответственный и способный, таких людей нужно брать. А если получаете ответ: «Ну не знаю, я пришел, вел какой-то фронт работ, и все», – понятно, что такого человека не нагрузишь.

Эти три вопроса помогают понять, способен ли человек работать, как он будет работать у вас и что именно его мотивирует. Задавайте эти вопросы в анкете или на собеседовании и нанимайте только мотивированных на работу, трудолюбивых и целеустремленных сотрудников.

Чек-лист | ССЫЛКА НА СКАЧИВАНИЕ В НАЧАЛЕ ГЛАВЫ

Каких людей не стоит брать на работу

• Почему вы хотите работать у нас?

«Потому что близко к дому».

Кандидат абсолютно равнодушен к вашей компании – не ждите, что он будет усердно работать.

«Вы хорошо платите».

Деньги – неплохой стимул, но вдруг через месяц человек уйдет в компанию, где платят еще больше?

• Каких результатов вы достигли на предыдущем месте работы?