За последнее десятилетие исследователи выясняли, как эмоциональная захваченность влияет на эффективность деятельности и принятие решений на работе. В рамках одного эксперимента психолог Ричард Дэвидсон, используя свой опыт практической деятельности в области нейробиологии, продемонстрировал, почему одни люди сохраняют стойкость в стрессовой ситуации, а другие легко поддаются эмоциям6. Он подвергал группу испытуемых разнообразным стрессовым ситуациям: просил решить несколько сложных математических задач за короткий промежуток времени или написать о самом огорчительном моменте в жизни, отслеживая при этом работу мозга своих подопечных при помощи компьютерной томографии.

Пока испытуемые занимались выполнением заданий, Дэвидсон наблюдал за тем, как на экране томографа «включались» рациональная и рефлекторная составляющие мозга, боровшиеся друг с другом за превосходство. Когда он сравнил картины изменений, он выявил, что у стойких людей префронтальная кора быстро взяла верх над лимбической системой; иными словами, «Мыслитель» практически сразу же подавил «Рефлекс». У других участников, легко поддающихся эмоциям, наблюдался неуклонный рост активности мозжечковой миндалины, что означало: «Рефлекс» взял верх над «Мыслителем», подавив способность мозга размышлять и принимать взвешенные решения, тем самым усугубив стресс.

Одержимость работой

Вероятно, у вас уже созрел вопрос: а как же вся эта мозговая активность связана с достижением наших целей на работе? Самым непосредственным образом. Психолог Дэниел Гоулман, автор книги «Эмоциональный интеллект», всесторонне изучал влияние эмоциональной захваченности на нашу трудовую жизнь7. Когда на работе накапливаются стрессы, достаточно лишь незначительного раздражения, чтобы потерять контроль над собой – говоря иначе, позволить «Рефлексу» взять верх. Когда это происходит, мы можем наорать на коллегу, ощутить беспомощность или же внезапно утратить энергию и мотивацию. Как следствие, наши навыки принятия решений, продуктивность и эффективность резко падают. А это в свою очередь чревато серьезными последствиями не только для отдельных людей, но и для целых команд. Так, в одной крупной компании исследователи обнаружили, что подразделения, возглавляемые руководителями, которые тяжелее других переносят прессинг, демонстрируют наихудшую эффективность деятельности и дают наименьшую чистую прибыль8.

Экономический спад также может вызвать эмоциональную захваченность. Нейробиологи выявили, что информация о финансовых убытках обрабатывается участками мозга, формирующими реакцию на смертельную опасность9.

...

Дэниел Канеман, единственный психолог, ставший лауреатом Нобелевской премии по экономике, существенно приблизил нас к пониманию того, как борьба в мозгу влияет на принятие решений на работе. До того, как ученый вышел на сцену, в научной среде бытовало мнение, что люди принимают решения рациональным образом – что мы принимаем финансовые и экономические решения, исходя из рациональной оценки потенциальных прибылей и убытков. Но Канеман и его коллега Амос Тверски продемонстрировали, что это совсем не так10.

Вот один классический эксперимент, известный как «Игра в ультиматум». Исследователи приглашают в лабораторию двух незнакомых друг с другом испытуемых. Одному из них дают десять однодолларовых банкнот и предлагают поделить эти деньги между собой и вторым испытуемым так, как ему заблагорассудится (он может оставить все десять долларов себе, может поделить их в соотношении 6:4 и т. д.). После этого он должен поставить второму испытуемому ультиматум: «Бери деньги или уходи». Подвох вот в чем: если тот предпочтет уйти, оба не получат ничего.

Для экономистов здесь все достаточно просто. Рациональный человек всегда возьмет деньги, какой бы маленькой ни была сумма. В конце концов, даже если это всего лишь один доллар, это лучше, чем ничего. Но, как оказалось, большинство тех, кому ставят ультиматум, отвергают предложенный один или даже два доллара. Почему? Потому что, вместо того чтобы рационально взвесить варианты, они идут на поводу у своих эмоций – обычно это злость и раздражение: как же, с ними поступили несправедливо! Это, конечно, неразумно с рациональной точки зрения, поскольку люди отказываются от двух долларов, только чтобы продемонстрировать свое недовольство. Но так происходит почти каждый раз!

При более подробном изучении этого факта ученые выявили: чем активнее лимбическая система, тем выше вероятность того, что подобное предложение будет отвергнуто. Как пишет один исследователь, «эти данные говорят о том, что когда участники отвергают малоприемлемое предложение, …такой отказ, похоже, является продуктом сильной (по-видимому, негативной) эмоциональной реакции»11.

Мне доводилось видеть, как «Рефлекс» сеет хаос в компаниях в разных странах мира. Именно по этой причине держатели акций покупают акции по высокой цене, а продают по низкой – даже тогда, когда осознают, что следует делать противоположное. Также именно по этой причине мы становимся жертвами финансовых «пузырей», и именно поэтому рынки обваливаются, когда эти «пузыри» лопаются. Как отмечает Джейсон Цвейг в своей книге «Your Money and Your Brain», «все понимают, что панические продажи – это плохая идея, однако рыночная стоимость компании, которая объявляет, что получила прибыль в размере 23 цента на акцию вместо ожидаемых 24 центов, может уменьшиться на 5 миллиардов долларов за полторы минуты»12.

Когда мозг запускает реакцию в виде паники, разумные аргументы выбрасываются в мусорное ведро, из-за чего страдают наш бумажник, наша карьера и наши конечные результаты.

Обретаем контроль, по одному кругу за раз

Так как же нам вырвать контроль из рук «Рефлекса» и вернуть его «Мыслителю»? При помощи круга Зорро. Первая цель, которой нам нужно добиться, – или круг, который нужно начертить, – самоосознание . Эксперименты показывают: когда у испытуемых формируют состояние выраженного дистресса, быстрее всех возвращаются к норме те, кто может определить свои ощущения и выразить их словами. Как видно на полученных с помощью сканирования мозга изображениях, вербальная информация практически мгновенно снижает выраженность негативных эмоций, улучшая состояние человека и повышая его способность к принятию решений13.

...

Когда вы освоили круг самоосознания, ваша следующая цель – уяснить, какие аспекты ситуации вы контролируете, а какие – нет. Работая с шанхайским управленцем и его коллегами, которых я упоминал ранее, я попросил их выписать все их стрессы, ежедневные проблемы и цели и разбить все это на две категории: то, что они контролируют, и то, что не контролируют. Это простое упражнение может выполнить любой – на листе бумаги, в таблице Excel или даже на салфетке, сидя в кафе после работы. Смысл задачи заключается в выявлении стрессов, от которых нам нужно избавиться, поскольку они нам неподконтрольны, и в определении для себя сфер, где наши усилия дадут реальный эффект, чтобы мы могли направить свою энергию соответствующим образом.