Решение этой задачи следует начать с вопроса: повлияют ли видение и стратегия на организацию? К сожалению, в большинстве стартапов все происходит не так. Видение и стратегия отдельного лидера продукта или команды разработки не влияют на общие тенденции компании. Поэтому придется вернуться к исходному сценарию. И задать вопрос: достаточно ли компания знает о продукте и его влиянии на клиента? Возможно ли обеспечить продукту поддержку за счет функций отдела продаж, маркетинга, работы с клиентами, операций, инжиниринга и прочего? Если да — то есть компания дала согласие, — то стратегия и видение заработают на тактическом уровне.

Лидеру важно донести видение до каждого. Для этого видение и стратегия должны быть основаны на реальности. Следовательно, стратегию надо привязать к юнит-экономике. А для этого сначала определите, чье поведение вы измеряете. Стоимость привлечения клиента ничего не скажет о его ценности и долгосрочных требованиях. Это всего лишь стоимость. В погоне за тем, чтобы что-нибудь измерить, многие лидеры продукта пренебрегают общением с клиентом.

Разработка видения

Лидер должен воплотить видение в карте опыта, роадмапе и карте продукта. Как можно убедиться, что вы идете верным путем? Самое сложное — это отфильтровать решения, связанные с видением. Когда тактическая команда работает над роадмапом продукта, она легко теряет из вида общее видение. Например, Tesla начала свой бизнес с позиционирования себя как энергетической компании будущего. К сожалению, менеджер продукта на производстве за волнениями по поводу одного компонента программного обеспечения для автомобиля забывает про общее видение. Иногда пункты роадмапа оказываются оторванными от стратегических целей организации.

В проработанное и сформулированное видение входит следующее:

• вневременное определение ценности, которую предлагает компания (вспомним Disney и ее «нести людям счастье»);

• видение, отделимое от конкретных технологий и трендов;

• документы с описанием целей пользователя и целей продукта;

• роадмап с общими темами или стадиями разработки продукта;

• связь между этапами реализации и предлагаемой ценностью.

Физическая форма видения и роадмапа не столь существенны, как их содержание. Всегда важнее тщательно продумать сами шаги, а уже потом облекать их в конкретную форму.

Непрерывная коммуникация

Лидеру продукта необходимо работать с заинтересованными лицами (инвесторами, учредителями, членами совета директоров, ключевыми сотрудниками, основными клиентами и партнерами), чтобы понять их приоритеты и заручиться поддержкой на следующий период. Когда видение становится ясным, лидер продукта уточняет с ними инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Ни лидер, ни менеджер продукта не работают над роадмапом единолично. Они всегда вовлечены в совместный творческий процесс, подкрепляющий видение и координирующий команду. Роадмап — это всего лишь результат обретенного согласия по итогам диалога, который иногда повторяется неоднократно по ходу развития продукта. Роадмап не догматичен. Как почти всегда в вопросах управления, это способ разговорить людей, побудить их общаться друг с другом.

Хорошие лидеры работают вместе с заинтересованными лицами или, по крайней мере, постоянно держат их в курсе. Для бесперебойной коммуникации больше — всегда лучше. Так налаживаются связи между отдельными частями компании. Необязательно устраивать долгие встречи, иногда достаточно уведомить руководство, что, например, утвержденная полгода назад функция более не актуальна из-за изменения обстоятельств. Возможно, появилась новая информация от конкурентов или не удалось реализовать планы по разработке. Очень важно напоминать влиятельным лицам, что в нашей сфере все постоянно меняется. Джим Семик предлагает описывать свои ожидания руководству следующим образом: «В планах на ближайшие два-три месяца я уверен. Что касается дальнейшего периода — у меня есть примерное представление, но гарантировать я ничего не могу».

Понятно, что лидеру продукта надо серьезно отнестись к обсуждению ожиданий с влиятельными лицами, и здесь не обойтись без регулярной коммуникации. Но, к сожалению, это не норма даже для маленьких компаний и команд. Судя по информации, полученной в результате проведенных интервью, самые успешные лидеры продукта регулярно и активно общались со всеми коллегами, пользователями и внешними партнерами. Самые серьезные проблемы возникают в организациях с некачественной или эпизодической коммуникацией. Единой структуры коммуникации, подходящей для всех, нет. В каждой организации свой стиль, но, как бы он ни проявлялся (на официальных встречах с влиятельными лицами, ежедневных планерках, ежемесячных заседаниях или в процессе неформального общения), главное — наличие каналов. Проницательные лидеры продукта налаживают подходящие каналы для всех сотрудников. Вот что предлагаем мы:

• кому нужны детали, получают подробные отчеты;

• кто занимается анализом, тот получает варианты и аргументы для выбора;

• кто занят производством, тот получает краткие, но частые оповещения об обновлениях и принятых решениях.

Еще способы по принципу «покажи и расскажи»:

• прототипы демоверсий;

• пошаговый разбор компонентов продукта;

• введение всех в курс последних идей и обратной связи с помощью большой карты опыта.

Независимо от стиля коммуникации для успеха важно одно: она должна быть постоянной.

ПОСТАВИТЬ СЕБЯ НА МЕСТО КЛИЕНТА ДЛЯ ВЫЯСНЕНИЯ КЛЮЧЕВОЙ ЦЕННОСТИ

На раннем этапе лидер продукта совмещает все роли, но одна из них обязательна. Это роль потребителя. В отсутствие готового продукта или хотя бы прототипа лидер выступает от лица конечного пользователя. В стартапе ему должно хватить гибкости, чтобы отбросить субъективные мнения и взгляды и непредвзято принять точку зрения клиента. Это трудно, особенно на раннем этапе, когда данных в поддержку качественной перспективы мало или вовсе нет.

Многие учредители уверены, что они и есть клиенты. В этом кроется немалый риск. Задача компании — учитывать потребности реальных клиентов, а не выдумывать их на основе субъективного опыта учредителя. Это касается ценности и продукта, и бренда. «Не вы создаете бренд, а клиент. Вы же соответствуете ему», — считает Джереми Бейли, креативный директор продукта FreshBooks.

На ранней стадии развития бизнеса относительно легко теоретизировать о целевой аудитории. Однако, чтобы перейти к практике, придется начать все заново. Стартапу необходимо выйти из комфортной зоны привычных представлений о клиенте. Надо же, в конце концов, выяснить, кто платит за продукт. Этого можно достичь только тестированием прототипов и первых версий продукта.

Узнав своего клиента, надо понять, кто пользуется продуктом. Это не один и тот же человек, если продукт относится к категории «бизнес для бизнеса», да и в «бизнесе для потребителя» нередко тоже. Например, люди часто покупают продукт для ребенка или для своих родителей. Мало знать, кто именно покупатель. Важно узнать, кто влияет на использование продукта, а также кто продвигает его. Скажем, сложный продукт покупает один человек (например, руководитель отдела), платит другой (финансовый отдел), а пользуются им третьи. А теперь еще запутаннее: эти персоны не взаимоисключающие. Покупатель может быть также клиентом и пользователем, или это могут быть разные люди. Все они важны для разработки первоначальной стратегии, и между ними нужно обозначить приоритеты. Как и следовало ожидать, ценность бизнеса вытекает из того, кто пользователь и клиент. Картирование потока создания ценности позволяет определить оптимальные критерии оценки бизнеса. Только установив источник и направление потока создания ценности, вы узнаете, какую юнит-экономику применить для измерения успеха (или провала) продукта.