«Работа у меня в самом разгаре, потому что моя цель — доходная компания, — рассказывает Брюер. — Мы работаем над платным продуктом и уверены в его ценности. В этом направлении нужно еще многое проверить, такова уж наша работа. Но у нас уже есть путь, и мы знаем, куда он ведет». Сценарий Брюера напоминает стартапы и развитые компании. Ограничения и компромиссы — неотъемлемая часть работы лидеров. И лучшие из них принимают все как есть. В компромиссах и осложнениях Брюер видит возможность использовать преимущества лучших процессов. «Создайте схему того, чем вы будете заниматься и чем не будете, исходя из количества времени, людей и их навыков». Решения ограничиваются и направляются в том числе видением компании, видением продукта командой, ее навыками, имеющимися и отсутствующими, и уровнем приоритизации.

В такой схеме лидер продукта разносит задачи по приоритетам и приступает к выбору. Цель Брюера состоит в том, чтобы выяснить, над чем команда хочет работать, и сказать: «Так, всего мы, скорее всего, не успеем, но как построить систему “на вырост”? И все ли согласны, по крайней мере на этот момент, с учетом имеющихся данных, что мы хотим расти именно в этом направлении? Да? Отлично. Тогда поехали».

Углубление в приоритеты

Лучшие лидеры продукта поведали нам о самом большом своем страхе — обнаружить, что работаешь не над тем, что нужно. Что команда гробит недели, месяцы или годы на решение проблемы продукта, а потом окажется, что либо проблема не та, либо все вышло из-под контроля. «Если бы они на секунду подняли головы, огляделись и задумались о проблеме пользователя, то поняли бы, что не возникнет никакой проблемы, если убрать что-то и заменить на что угодно», — рассказывает Брюер.

«Как правило, стартапы в технической сфере — в том числе в медицинской — перегружены инжинирингом, — говорит Брэд Вайнберг из Blueprint Health. — Поэтому в первую очередь учитывается функциональность, а не опыт пользователя». Вайнберг уверен, что лидеру продукта следует мыслить на уровне пользовательской истории. Чтобы расставить приоритеты, надо оперировать на уровне решения проблем, а не функциональности. «Лидер продукта направляет мышление людей, — говорит Вайнберг. — Это то же самое, что и инжиниринг, но по-другому. Инженеры так делают, потому что очень хорошо знают свое дело и код, а остальные — потому что чаще всего, как и все, кто раньше не работал в сфере продукта, думают о функциях». Вайнберг считает, что надо задавать правильные вопросы, и тогда команда сосредоточится на правильных действиях. «Как это решить? Как этого добиться с точки зрения дизайна и инжиниринга с максимальной эффективностью и одновременно решить ключевые проблемы?»

О приоритизации говорит Фред Таунс из Placester: «Важно распространять информацию как можно шире. Наши сессии начинаются так: “Вот что мы сделали. Вот что мы узнали. Мы решили, что это важно. Вот так мы будем делать”. Обо всем говорится прямо». Многие лидеры акцентируют внимание на огромном значении хорошей коммуникации. Для большинства из них это настолько очевидно, что они об этом не упоминали, а ведь это так легко упустить из вида. Младшие менеджеры или неопытные лидеры полагают, что коммуникация налаживается естественным образом. Однако, как мы уже говорили, для этого требуются систематические усилия.

Исследования и смещение приоритетов

В процессе исследований иногда выясняются неожиданные вещи, из-за которых приходится пересматривать приоритеты или вычеркивать задачи, над которыми команда собирается работать. Происходит смещение приоритетов, и иногда они уходят на второй план.

Эмили Равич из Invaluable привела пример смещения приоритетов в результате изменения изначальных допущений об идее продукта: «Это был необычный опыт. Мы хотели сделать редизайн результатов поиска на веб-сайте. Сейчас они решены в виде списка». Invaluable — это аукцион премиум-уровня, его бизнес-модель и опыт пользователя во многом схожи с таковыми в электронной коммерции. «Но все-таки есть большая разница: у нас очень подробное описание предметов и их состояния, — продолжает Равич. — Люди хотят быть уверены, что на дорогой вазе нет сколов, и знать, какова ее примерная стоимость по экспертной оценке. Информации очень много. Мы посмотрели ментальные модели результатов поиска на большинстве торговых сайтов — у них по большей части красивая сетка с фотографиями».

В результате исследований команда Равич установила, что потребителям нравятся крупные изображения с высоким разрешением. Что предсказуемо, ведь это аукцион ценных вещей. «Раз нашим пользователям нравятся картинки, мы решили попробовать сетку». Сначала сделали прототип, чтобы протестировать концепцию до разработки. «Мы попробовали одновременно список и сетку в InVision. И пообщались в общей сложности с десятью-двенадцатью людьми». Изначально команда предполагала, что пользователей устроит сетка, потому что во время исследования они высоко оценили наличие изображений в результатах поиска. Но реакция последовала неожиданная: сетка им не понравилась. «Они не выразили того восторга, которого мы ожидали. Мы-то думали, что сетка лучше, потому что сразу видно несколько предметов, это удобно для онлайн-шопинга».

Из этого следует, что подходящее другим не всегда впишется в ваш контекст и расставлять приоритеты необходимо по результатам свежих исследований предпочтений пользователя. Приоритеты, основанные на интуиции или предположениях, не всегда оправдывают ожидания, что подтверждает пример, приведенный Равич: «Большинство пользователей сообщили, что стало сложнее сопоставлять информацию: невозможно прокрутить страницу и сравнить стоимость по экспертной оценке и состояние. Теперь для этого приходится постоянно переводить взгляд туда-сюда, что неудобно. Мы, конечно, удивились. Это было совершенно неожиданно. Вероятно, мы все равно когда-нибудь это внедрим, ведь мы общались с давними пользователями, а у них может быть предвзятое мнение или нежелание перемен. Они уже привыкли к тому, что есть. Потенциальных пользователей мы не опрашивали. Но, поскольку никто не прыгал от восторга по поводу новой функции, мы смогли быстрее исключить ее из приоритетов и заняться чем-то более ценным для пользователей».

В идеальном случае лидером продукта в стартапе становится соучредитель, отлично знающий его начальное видение, стратегию и функционирование. Но неизбежно наступает момент, когда ему уже не хватает времени или опыта для расширения или развития функций продукта, и пора передать бразды правления опытному лидеру. Чаще всего это бывает, когда учредитель одновременно и генеральный директор с переизбытком обязанностей — управлением командами, сбором средств и руководством правлением.

О совмещении обязанностей генерального директора и лидера продукта рассказывает Рич Миронов: «В тот единственный раз, когда я стал генеральным директором и учредителем маленькой команды, я выполнял функции продакт-менеджера. Большую часть из 20–25 лет я твердил, что надо все проверять, согласовывать с клиентом, наблюдать за рынком и думать, прежде чем делать. Я был так занят сбором средств, кадрами, недвижимостью, расчетными листами, наймом инженеров и всем, что положено делать генеральному директору, что не выяснил, нужен ли кому-то наш продукт. И, что вполне закономерно, оказалось, что, в общем-то, никому». Миронов получил жесткий урок, как и многие до него и после: «Я еще больше стал уважать генеральных директоров за их труд, но сам больше не хочу этим заниматься. Теперь я стал скромнее и с большим участием смотрю на лица, озабоченные квартальными отчетами». Миронов напоминает о реалиях учредителей продукта: «Я сделал вывод: очень легко говорить всем, что надо думать о работе, валидации рынка, слушать клиентов и постоянно записывать, но на практике это сделать сложно. Зато легко оправдать отказ от этого». Перед учредителями вопрос стоит ребром: кто будет руководить компанией, а кто — продуктом.