• Приходите на помощь, когда зовут, а в остальное время — не мешайте. Лидеру продукта необходимо быть в курсе повседневной деятельности команды и при этом предоставить ее членам самостоятельность.

Требуйте, чтобы они присутствовали на встречах и были на связи на случай непредвиденных ситуаций и неотложных вопросов, но дайте самим принимать решения, разбираться с проблемами и делать выбор. Не оставляйте это на произвол судьбы. В школе не учат принимать обдуманные решения, и лидеру придется восполнить этот пробел, натренировать свою команду.

Лидеров продукта часто обуревают сомнения в правильности своих действий, выбранных процессов и инструментов. Форумы о продуктах завалены вопросами относительно инструментария и технологий. Большинству лидеров не имеет смысла тратить на них время, они быстро меняются. Главной темой обсуждений должны быть люди, управлять которыми не в пример труднее, чем обсуждать методы и процессы.

Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, с этим тезисом согласна: «Это подходит не каждому продакт-менеджеру. Когда в большинстве организаций собирают команду, то в ней найдутся и прирожденные лидеры, и люди, от природы не склонные к руководству. Как правило, из хорошего продакт-менеджера получается хороший лидер, потому что он умеет управлять людьми. Однако не всякий этого хочет. Надо быть уверенным в своих силах и любить это».

Не каждый лидер признается в неумении управлять: многие занимают оборонительную позицию и могут, даже не желая того, сорвать проект или обидеть коллегу. Это преодолевается, хотя и с трудом. Цель нашей книги — осветить подобные проблемы, а также предложить решения.

В этой части книги мы поможем лидерам продукта найти оптимальный подход для каждой стадии развития организации. Опишем способы решения специфических для них проблем, наработанные за годы опыта, позаимствованные у сотен успешных лидеров продукта. Как бы всем этого ни хотелось, но универсального ответа на вопрос «Как лидеру продукта вести за собой людей?» не существует. И выигрышной стратегии (или стиля руководства) — одной-единственной для всех — тоже нет. Зато у всех успешных команд и лидеров имеются общие темы и схемы.

Изучая наши примеры, усваивая крупицы знаний, с таким трудом доставшиеся нам, задумайтесь о собственном стиле руководства. Не следуйте бездумно по чужим стопам. Время и контекст меняют всё. Что хорошо для одной компании, не всегда подойдет другой. Учитывайте это, прежде чем воплощать предложенные идеи.

Для удобства мы разделили эту часть на три главы в соответствии со стадиями развития компании: стартап, развивающаяся и зрелая, крупная компания. Можете сразу переходить к нужному разделу и возвращаться к остальным по мере необходимости.

Успешный лидер продукта вообще редкая порода, а успешный лидер продукта в стартапе и вовсе экзотический вид. Сложности этой стадии часто недооценивают. От лидера продукта ждут практического мастерства в своей сфере рынка и одновременно способности собрать и провести команду с нуля до намеченного рубежа. Большинство предпочитает либо начинать с чистого листа, либо присоединяться к уже сложившейся команде. Человек, умеющий и то и другое, — большая редкость. Толковый лидер знает, что ему удается лучше, и этим занимается. Конечно, соблазнительно погнаться за двумя зайцами, но желание всем угодить никого еще не приводило к достойным результатам.

Мы разделили эту часть на три главы в соответствии со стадиями развития компании, но стоит заметить, что между ними есть промежуточные этапы. Любой бизнес по-своему неповторим, как снежинка. Стартапы проходят через такие быстрые изменения, что наше определение для них может не полностью соответствовать всем циклам стремительного роста.

На ранних стадиях стартап хаотичен. Стратегические планы, если таковые вообще имеются, в погоне за быстрой выгодой игнорируют. Джон Маэда, ранее сотрудничавший с Kleiner Perkins Caufield & Byers, сказал: «В большой компании главное — создать культуру, сосредоточенную вокруг продукта. В стартапе проще — ничто не мешает начать с хорошего опыта пользователя». В команду стартапа обычно собираются предприимчивые люди со спокойным отношением к неопределенности. Они проводят время за тестированием новых идей и «намыванием» драгоценных крупиц из данных обратной связи от клиентов, а если их пока нет, то сначала выпускают продукт, а вопросы задают потом. Как говорится, лучше сто раз извиниться, чем один раз спросить разрешения. Времени мало, поэтому важно все делать быстро. Бюджет рассчитан на несколько месяцев, от силы на год, так что мудрствовать некогда.

Если приходит успех, то разгребать завалы хаоса призывают специалистов широкого профиля. Тем, кто любит заниматься всем понемногу, эта стадия нравится. Официальной структуры пока нет, акцент стоит на преодолении препятствий и принятии решений. Накапливаются новые клиенты и данные, и команда начинает понимать, что требует внимания. Прием новых сотрудников на этой стадии осложняется желанием как можно быстрее закончить работу, не углубляясь в тонкости собеседований и адаптации кадров.

Когда стартап достигает зрелости, процессы становятся отлаженными, появляются критерии точных измерений, намечается скоординированность продукта и отделов продаж и маркетинга. Команда продукта начинает углубляться в детали. На повестке дня снижение издержек и повышение совокупной прибыли. При найме рассматриваются кандидаты, опытные в этой сфере. Менеджеры и лидеры предпочитают более официальный подход.

В таких условиях лидер вынужден максимально быстро развиваться или нанимать более компетентных людей. Первая стадия — это гонка со временем и невежеством. Далее мы рассмотрим сложности фазы стартапа и решения, предложенные нашими собеседниками.

САМОЕ СЛОЖНОЕ

Во время интервью почти все лидеры самым сложным сочли неопределенность будущего. А конкретнее — невозможность с уверенностью планировать. Они хотят точно знать, что роадмап даст ожидаемый результат. Но в условиях стартапа, при отсутствии данных обратной связи о соответствии продукта требованиям рынка, планировать будущее практически невозможно. Здесь главная задача лидера — это снижение рисков. Чтобы выпустить продукт на рынок, необходим выверенный баланс между экспериментами и удовлетворением нужд клиента, но не всегда доступен полный объем информации. Такую ситуацию Джим Семик называет «туманная клиентская сторона».

«Основная составляющая процесса — это привлечение потенциальных покупателей, что отчасти заключается в качественном сегментировании рынка для выявления целевой аудитории. Почти все новые продукты, особенно стартапы, выходят под знаменем “для всех”. Это сомнительный сегмент», — считает Семик. Он и другие успешные лидеры продукта не готовы держать пари, что удовлетворят всем и всех. Скорее они нацелены значительно сузить рынок, чтобы точно попасть в целевую аудиторию. И тогда уже можно общаться с ней. Со всеми переговорить невозможно, поэтому четкого фокуса на малом сегменте достаточно с учетом ограниченного времени и внимания.