11.1.5. Слабая структурированность бизнеса, или Все яйца в одной корзине

Для хорошо структурированного бизнеса характерно распределение различных функций бизнеса по различным бизнес-структурам, связанным перекрестным владением акций или неформальным контролем со стороны владельца бизнеса. В корпоративной практике такое построение бизнеса называется схемой «3 углов», когда основные активы сосредоточены на одной или нескольких владельческих компаниях, управление бизнеса в целом осуществляет управляющая компания, а текущие бизнес-задачи решает ряд операционных компаний. Таким образом, владельцы бизнеса выводят из‑под удара основные активы бизнеса и диверсифицируют риски.

Для слабо защищенного бизнеса характерно совершенно обратное – владельческие, управляющие и операционные функции консолидированы в одной компании, что упрощает задачу. Чтобы эффективно поглотить бизнес, нужно осуществить перехват управления в одной-единственной компании.

Такая низкая структурная организованность бизнеса опять же характерна для крупных региональных заводов, выросших из недр советских предприятий.

11.1.6. Значительная кредиторская задолженность

Просроченная и плохо управляемая кредиторская задолженность конкурента нередко становится главным отправным пунктом для начала корпоративной атаки. Права требования выкупаются с существенным дисконтом у кредиторов конкурента, причем для перехода прав кредитора не требуется согласие должника.

В дальнейшем агрессор обращается с иском в суд и на основании полученного исполнительного листа накладывает арест и обращает принудительное взыскание на основные активы или возбуждает процедуру банкротства в отношении конкурента.

11.1.7. Некачественная внутренняя документация

Все противоречия, пробелы и недостатки таких внутренних документов, как устав, внутренние положения, типовые договоры и т. д., всегда могут быть умело использованы для достижения целей атаки. Характерные недостатки – противоречия императивным нормам закона, излишние процедурные обременения, отсутствие должного регулирования сложных корпоративных аспектов.

На руку сыграет и плохо организованный документооборот конкурента в целом.

Приведенный перечень, разумеется, отнюдь не является исчерпывающим. К числу уязвимых мест в корпоративной обороне, которыми можно воспользоваться, относятся и следующие моменты:

– проблемные отношения конкурента с органами государственной власти, особенно с налоговыми и правоохранительными органами;

– громоздкая и неповоротливая организационная структура конкурента, отсутствие четкой вертикали управления и контроля за принятием решений;

– отсутствие защиты информации и возможность ее утечки;

– тоталитарная структура компании, ее зависимость от личности одного человека (характерно для предприятий, во главе которых стоят «красные директора» прежней закалки);

– зависимость конкурента от единственного поставщика или зависимость от ограниченного круга покупателей;

– психологическая неготовность владельцев бизнеса и топ-менеджеров к отражению атаки и ведению конкурентной войны;

– непрофессионализм топ-менеджеров и отсутствие базовой юридический поддержки.

В качестве основного вывода можно высказать следующий тезис: если агрессор сможет найти слабые стороны конкурента в процессе подготовки атаки и определения стратегии будущего поглощения, то их оперативное устранение конкурентом становится практически невозможным и во всяком случае связано с огромными затратами ресурсов.

Ошибочно мнение, что агрессора привлекает прибыльность предприятия. Каждый преследует исключительно свои цели. Если есть необходимость вложить «лишние» деньги в бизнес, то, конечно, следует поглощать только успешные компании. Если это предприятие является прямым конкурентом, то угроза от него тоже исходит лишь при его хорошем положении на рынке. А вот когда целью являются активы, то тут уж прибыльность значения не имеет. Наоборот, если какое‑то здание затерто, и облезло, и проржавело, значит, объект для нападения найден. Именно об этом объекте информацию собирать и надо. Его владелец, видно, не слишком ценит то, что имеет.

Также не стоит строить иллюзий, что риск поглощения конкурент сможет полностью нивелировать, выстроив надежную систему защиты: юридическую, экономическую, информационную. Теоретически выстроить защиту можно. При этом придется, потратив существенные средства, бояться заключать сделки, чтобы предприятию не смогли искусственно создать задолженность для инициирования процедуры банкротства, не давать информацию о себе партнерам в страхе перед ее несанкционированным распространением. Можно и из фабрики по производству пластилина сделать военный объект. Только всю информацию о компании не скроешь. На то есть специальные государственные органы, которые ее собирают и хранят. Деятельность осуществлять предприятие все равно будет. А значит, останутся партнеры, конкуренты, клиенты и т. д. И для большой хорошо организованной группы профессионалов, которые имеют соответствующий бюджет для захвата бизнеса, предприятие останется незащищенным.

Где еще можно ошибаться? Можно думать, что ОАО захватить легче, чем ЗАО и тем более ООО. Если под этим утверждением понимается, что в ОАО скупать акции легче, то это действительно так, потому что в ООО акций просто нет. Но в целом мысль ошибочна. Предложить собственнику ООО продать свой бизнес можно так же, как и директору ЗАО. Подкрепить свои аргументы можно теми же действиями: экологическое законодательство нарушают все компании, независимо от их организационно-правовой формы. При наложении обеспечительных мер это тоже не играет роли. И все в принципе тут одинаково, за исключением наличия акций, реестродержателя и некоторых других исключительно акционерных «примочек», без которых можно и обойтись.

Первой стратегией поглощения конкурента является атака на его активы. Право собственности является самым надежным правом в смысле его нерушимости. Его легче защищать в суде, отстаивая свои интересы, чем, например право аренды. Поэтому предприниматели стремятся приобрести недвижимость именно на праве собственности.

Но право собственности может быть тоже подвергнуто атаке. Особенности нападений на чужие активы заключаются в необходимости целой комбинации правовых и квазиправовых решений, направленных на получение чужих активов. Причем отдельно от самого права собственности самостоятельным фактором выступает деятельность на предприятии. Даже не являясь собственником недвижимости, можно, используя процессуальные уловки, приостановить пользование ею, а следовательно, и парализовать всю работу конкурента.

11.2.1. Нет записи – нет собственника

Нередко права на недвижимость, которая принадлежит конкуренту долгое время, могут отсутствовать в реестре. Конкурент является собственником на основании какого‑нибудь решения, которое выдавалось еще в середине прошлого века, и считает, что регистрировать права в ЕГРП не обязательно.