Би чек на 45 миллионов долларов, а она дала своё слово», — вспоминает Баффетт.

Роза Блюмкин

То, что Уоррен Баффетт рассказывает историю своей знакомой в отчёте для акционеров, — само по себе примечательно. Впрочем, Роза Блюмкин и в самом деле личность выдающаяся.

Родившись в небольшой деревушке под Минском, она с детства мечтала уехать в Америку. Регулярные еврейские погромы лишь ускорили дело. Через Китай, Японию всеми правдами и неправдами она добралась со своим мужем и детьми до Штатов, где в Омахе они открыли ломбард.

Но во время Великой депрессии ломбард разорился, и Роза построила бизнес с нуля на рекламе: «Оденем вас с головы до ног всего за 5 долларов». В набор входили бельё, костюм, галстук, туфли и соломенная шляпа — подержанная одежда, купленная перед этим за чуть меньшие деньги.

И это только одна её бизнес-идея. В основе её бизнеса всегда была цена. Она делала всё, чтобы её товар стоил дешевле, чем у конкурентов. Против неё несколько раз даже начинали судебные тяжбы, обвиняя в демпинге. Но она неизменно выигрывала их, доказывая, что можно торговать с прибылью и по её ценам.

Надо ли говорить, что этот процесс только прибавил Розе популярности у покупателей? Забавно, что во время суда она умудрилась превратить судью в своего клиента — продала ему ковры на полторы тысячи долларов.

80 % её компании, основанной в 1937 году, Уоррен Баффетт купил в 1983-м, когда Розе исполнилось 90 лет. Она по-прежнему продолжала работать в компании, но в какой-то момент её отношения с внуками, также состоявшими в правлении, у неё полностью разладились.

Роза демонстративно вышла на пенсию в 95 лет. Обида на внуков не проходила, и Роза дала несколько скандальных интервью — досталось и её внукам, и Баффетту, который, впрочем, решил дистанцироваться и не принимать ничью сторону в этом, по сути, семейном конфликте.

Но это не конец истории. Роза в свои неполные сто лет открыла компанию-конкурента, переделав под магазин принадлежавший ей склад — буквально через дорогу от Nebraska Furniture Mart. Началась классическая «ценовая война» Розы за клиентов, в которой ей никогда не было равных.

Учитывая сложившуюся ситуацию, её сын Луи наконец-то вразумил внуков, а Роза позвонила Баффетту, чтобы пойти на мировую. С цветами и конфетами Баффетт пришёл к ней в гости и принёс чек на 5 миллионов долларов, чтобы выкупить новый бизнес Розы.

Правда, в этом случае договор был составлен. Его главный пункт обязывал Розу никогда и ни при каких условиях не конкурировать ни с Баффеттом, ни со своими родственниками.

«С плохим человеком не заключить хорошей сделки», — говорит Баффетт, и в этом вся его философия.

«Смотрим в суть!»

Итак, у нас есть три компонента акторной модели мира: системность (основательность), реалистичность и индивидуальность подхода. Давайте попробуем посмотреть на ваш бизнес так, как это сделал бы центрист.

Шаг первый

Системность (основательность) — это умение видеть взаимосвязь элементов системы. Причём не просто «взаимосвязь» — её ведь можно и просто формально установить, но это не то, как поступает центрист. Для центриста важно, как элементы системы «относятся» друг к другу, словно они живые люди.

Как один человек относится к другому — как и почему он в одних ситуациях реагирует на этого человека так, а в других уже как-то иначе? Потому что он учитывает не только самого этого человека, но и других людей, контекст ситуации, то, как его собственное поведение будет интерпретироваться третьими лицами.

Если у вас есть ребёнок, то дома вы ведёте себя с ним одним образом, когда в дом приходят гости — другим. Если вы с ним оказываетесь в каком-то присутственном месте — то третьим, на встрече с другими родителями — четвёртым, на встрече с его учителем — пятым, с бабушками — шестым, с дедушками — седьмым и т. д.

Теперь подумайте о своём бизнесе в этом ключе. В таблице 1 вы найдёте акторы (можете подставить вместо предложенных мной какие-то другие, возможно, даже конкретных людей — ваших партнёров, вашего заместителя и т. д.), а также столбцы с вопросами о вашем бизнесе, о вас самих, о вашем отношении к своему бизнесу и отдельный столбец для клиента вашего бизнеса. Ответьте.

Таблица 1

Отвечая себе на эти вопросы, вы, возможно, увидите себя и свой бизнес с той точки зрения, которую никогда не принимали в расчёт. Какая разница, как к вам относится, например, ваш подрядчик? Но разница есть — если он ценит вас и боится потерять, то вы можете рассчитывать на скидку или какую-то коллаборацию. И так с любым пунктом из представленной таблицы.

Шаг второй

Реалистичность подхода центриста заключается в том, что он всегда хочет видеть что-то конкретное, предметное, то, что, грубо говоря, можно пощупать. Для него люди — это реальные люди, то есть со своим внутренним миром, своими мотивациями, стремлениями, возможностями (что он потянет, а что нет, с кем он сможет договориться, а с кем не получится).

К бизнесу у центриста такой же реалистичный подход: он всегда понимает, за счёт чего именно у него формируется прибыль, сколько именно он тратит на конкретное действие, с кем у него какие договорённости, и как человек этим договорённостям следует. То есть это не какие-то общие представления — вот мы работаем, сколько-то зарабатываем, а что делаем, чтобы получить то, что получаем.

Если вы хотите понять, как центрист мыслит эту самую «реалистичность», запомните вопрос «Что происходит на самом деле?»

Это легко прочувствовать во время собеседования, или, например, когда вы пытаетесь понять, в чём, собственно, состоит проблема, из-за которой что-то пошло не так.

В рамках этого упражнения представьте себе, что вам надо буквально ногами пройти ситуацию от начала и до конца. Допустим, на собеседовании претендент на вакансию говорит вам, что организовывал на предыдущем месте работы рекламные кампании. Не кивайте — мол, всё понятно. Поинтересуйтесь…

• Что именно вы делали? Если были исполнителем — то какие конкретные шаги осуществляли? Как придумывали, на что ориентировались, как изучали аудиторию? Если были руководителем — то кто был под вами, как вы давали поручения, как проверяли работу?

• Кто принимал решение, что нужно запускать рекламную кампанию, и как вы об этом узнавали? Как аргументировали необходимость? Кто определял бюджет рекламной кампании, как он рассчитывался? Как отчитывались об эффективности? Откуда брали данные?

Такие — предельно конкретные — вопросы позволят вам понять, что именно делал человек, которого вы берёте на работу, а