Имея в своем активе лишь пятидолларовый заочный курс по производству мороженого, они точно не собирались войти в список Forbes 100. Однако у них были общие ценности и цели. Очень простые. В своей книге «Двойная выгода от Бена и Джерри» (Ben & Jerry’s Double-Dip) они пишут: «Мы хотели получать удовольствие, зарабатывать на жизнь и давать что-то обществу».

На каких ценностях мы построим наше предприятие?

Они открыли свой первый магазин в Шеллбурне, штат Вермонт, в 1978 г. К 1990-му компания Ben & Jerry была известна всей стране благодаря качеству продукции и уникальной подаче: Бен и Джерри заложили в основу компании собственные ценности. Они ищут идеи с помощью анкетирования, в котором участвуют все сотрудники. В анкетах содержатся вопросы о продукции, о рабочих местах и о проблемах.

Как встроить наши ценности в нашу деятельность?

Бен и Джерри устраивают публичные акции. Они основали фонд для решения различных проблем общества и разработали для своей компании такую систему расчета заработной платы, при которой зарплата руководителей не может превосходить самую низкую из зарплат работников более чем в пять раз. Они провели ряд общественных кампаний, лозунги которых украшали каждую пинту их мороженого, в том числе «1% за мир» (1988), «Выступим за детей» (1992), «Скажи свое слово» (2004), «ГМО? Спасибо, нет!» (2013) — и это далеко не все. Хотя компания сильно изменилась с момента ее основания, она верна своей сути. В ней до сих пор задают сотрудникам вопросы и учитывают их мнение.

Если вы хотите запустить предприятие, заключить с кем-то союз или построить бизнес, основанный на важных для вас ценностях, задайте вопросы миссии, чтобы понять, в чем ваша мотивация и в каком направлении двигаться.

Как эта идея соотносится с вашими ценностями?

Сочтут ли это стоящим другие люди?

Каков ваш главный лозунг?

Можете ли вы распределить роли между участниками и захотят ли люди взять их на себя?

И может быть, вы совершите прорыв.

Компании, предлагающей товары или услуги высочайшего класса, вопросы тоже нужны для того, чтобы определить ее задачи и основные принципы. Я узнал, как это важно, от Дайаны Орек, которая на момент нашего знакомства работала в Ritz-Carlton. Она рассказала мне, как компания с помощью вопросов внушает своим сотрудникам этику «золотого стандарта».

Мы познакомились на одном из переполненных авиарейсов, которые так способствуют взаимопониманию между незнакомыми людьми, возникающему на почве инстинкта самосохранения и способности проявить гибкость. По иронии судьбы мы оба оказались в эконом-классе, хотя Орек обычно летает первым. Она родилась в семье известных коммерсантов, сделавшей состояние на пылесосах, и росла в Мексике, но много путешествовала вместе с родителями. Они всегда останавливались в хороших отелях, и Дайана с детства полюбила роскошь и таинственную атмосферу этих причудливых и экзотических заведений — с богато украшенными холлами и загадочными людьми, съехавшимися со всего мира. Если они жили в отеле достаточно долго, она замечала, что персонал становится более дружелюбным. Это было захватывающее приключение. И она пошла в гостиничный бизнес, оставив пылесосы родственникам.

Корпорации Ritz-Carlton принадлежит более восьмидесяти отелей в двадцати шести странах мира. Доход сети составляет более 3 миллиардов долларов в год, а численность персонала — 38 000 человек. Она стремится доминировать в элитном секторе гостиничного бизнеса и формировать лояльность к бренду у своих состоятельных клиентов. В этом мире сильнейшей конкуренции, сказала мне Орек, постояльцы рассчитывают на обслуживание по заоблачным стандартам.

«Если ваш клиент доволен, это всего лишь значит, что вы удовлетворили его потребности. Но в нашем случае этого недостаточно. Нужно превосходить ожидания». Каждый постоялец — это не просто оплаченный и занятый номер. От такого отеля клиенты ждут совсем другого отношения.

Орек проводит тренинги с управляющими и персоналом Ritz-Carlton, чтобы те понимали общую миссию и строили свою работу в соответствии с ней. Компания хочет, чтобы ее клиенты переживали «уникальный и незабываемый» опыт и становились «клиентами на всю жизнь». А для этого нужно создать у них ощущение, что здесь «оживают чувства, прославляется благополучие и исполняются даже их невысказанные мечты и пожелания».

В чем суть нашей организации?

За что мы выступаем?

Как мы реализуем обещанное?

На собраниях персонала и других встречах работников спрашивают об их идеях и предложениях, их успехах и неудачах. Их поощряют рассказывать истории — хорошие, плохие и невероятные. Они разыгрывают гипотетические сценарии, чтобы подтвердить свое реноме. Молодая пара с ребенком приходит в ресторан. Что вы первым делом скажете и сделаете? Пожилые супруги подходят к стойке регистрации, и дама выглядит злой и раздраженной. Как вы будете общаться с ней?

Орек называет это состояние «радар включен, антенна поднята». Оно возникает благодаря правильным вопросам, внимательному выслушиванию и тщательной подготовке. Орек объяснила мне, что каждый сотрудник, который общается с постояльцами, имеет право по собственной инициативе потратить до 2000 долларов в день, записать их в кредит или сделать скидку на эту сумму, чтобы «удовлетворить или восхитить» гостей. По ее словам, если вы хотите создать штат, который искренне проникнется культурой заведения, вы должны позволить своим работникам брать на себя ответственность и проявлять личную заинтересованность.

«Если я, как работник, должна бежать к менеджеру каждый раз, когда хочу в чем-то помочь гостю, компания скажет мне, что я слишком глупа, или что я впустую трачу ресурсы, или что они пошутили, когда сказали, что доверяют мне».

На тренингах в Ritz-Carlton персонал учат самостоятельно пользоваться вопросами, чтобы создавать определенные отношения с клиентами и поддерживать высокие стандарты компании. Гость подходит к консьержу и спрашивает, где здесь магазин сувениров. Вместо того чтобы просто указать направление, консьерж, если это возможно, проводит гостя хотя бы немного и спросит: «Что привело вас в наш чудесный город?» Если гость ответит, что он приехал для дегустации вин, консьерж может порекомендовать ему ресторан с замечательным винным погребом.

Вопросами не выиграть войну, если они не сопровождаются активным и эффективным слушанием. «У нас два уха и всего один рот», — замечает Орек, рассказывая мне о том, что персонал отеля должен устанавливать «эмоциональные связи». Она советует всем, кого обучает, обращать внимание на индикаторы эмоций — радости, злости, разочарования. План ее тренинга всегда основан на миссии: оставить у клиента такие впечатления, чтобы он стал «клиентом на всю жизнь».

Ritz-Carlton — не благотворительное заведение. Это большой бизнес. Но так же, как у Ben & Jerry’s или World Food Program USA, его миссия не стала бы успешной, если работающие там люди не ощущали бы себя ее частью и не претворяли бы эту миссию в жизнь.