Подбор кадров – серьезный бизнес. И хотя мы честно пытались снять с этого процесса пелену загадочности и сделать его для вас простым и понятным, никто – ни вы, ни мы – не может игнорировать законодательные стороны этого процесса. Многие менеджеры навлекли большие неприятности не только на себя, но и на свои компании, пренебрегая этими основными принципами.

Пожалуйста, не жалейте усилий и времени на то, чтобы как следует разобраться в трудовом законодательстве: центральном или федеральном, местном или республиканском, на всех уровнях – где бы вы ни занимались подбором кадров. Работайте со своей командой рекрутеров и следите, чтобы они тоже были в курсе всех указов и постановлений и придерживались обозначенных в них правил во время своей работы.

Наш метод по подбору кадров абсолютно законный и прозрачный. Его содержание и способ сбора данных фактически более законные и честные, чем некоторые методы, к которым все еще прибегают в ряде кадровых агентств. Мы обучили А-методу более 30 тысяч менеджеров из сотен компаний в десятках стран по всему миру. Ни разу мы не сталкивались с проблемами законности при использовании нашего метода, и ни один из наших клиентов не сообщал нам о таких проблемах.

Чтобы всегда оставаться в рамках закона, мы предлагаем соблюдать четыре шага к безопасности.

1. Соответствие. Не отказывайте кандидатам по причинам, не имеющим отношения к их работе. Одно из существенных преимуществ листа целей как раз и состоит в том, что он заставляет вас сосредоточиться на ожидаемых результатах и профессиональных навыках, необходимых для той или иной должности, еще до того, как вы начнете интервью с соискателем. Это развернутое определение вынуждает вас делать честную оценку. Придерживайтесь фактов. Избегайте домыслов или ощущений, которые могут помешать успешно использовать лист целей.

2. Стандартизация процесса подбора кадров. Для всех кандидатов, независимо от их демографической группы, прибегайте к одинаковому набору процедур. Менеджеры непременно накликают неприятности, если станут делить кандидатов на разные группы и работать с ними по-разному. Стандартный процесс позволит соблюсти права всех соискателей одинаково.

3. Использование недискриминационного языка и в устном интервью, и в письменной форме. Например, лучше использовать слова «он», «она» или «они», нежели говорить о должности, на которую нужно нанять мужчину или женщину. И уж конечно, не следует прибегать к словам, которые кто-то может счесть оскорбительными.

4. Запрет на незаконные вопросы. Есть темы, которые вы вообще не имеете права поднимать в ходе интервью. В США к таким темам относятся семейное положение, намерение иметь детей, беременность, время и место рождения, а также состояние здоровья (за исключением тех случаев, когда это может повлиять на выполнение служебных обязанностей), а также расовое или этническое происхождение, сексуальная ориентация, физическое или умственное развитие (и снова – за исключением тех случаев, когда это может повлиять на выполнение служебных обязанностей). Этот список может выглядеть по-разному в разных странах и для разных народов. Вот почему вам всегда следует сначала ознакомиться с местными особенностями и законодательством. Лучше предупредить болезнь, чем потом ее лечить.

Главный же вывод этого раздела звучит так: никакой дискриминации! Отбирайте людей, руководствуясь исключительно их способностью или неспособностью выполнять обязанности на определенной должности. Используйте лист целей для установки общих стандартов и отборочное, углубленное, фокус-интервью и интервью с рекомендателями для сбора данных в соответствии с этим стандартом. Исключайте из списка людей, не отвечающих требованиям конкретной должности, – и никак иначе. Это позволит вам без помех получать удовольствие от простого и эффективного подхода к подбору кадров.

На этих страницах мы прежде всего сосредоточились на поиске и отборе профессионалов. Но ведь менеджеру мало найти только одного профессионала. Ему требуется сколотить из профессионалов целую команду. Современный бизнес толкает вперед только команда, а не одиночка.

Годы работы научили нас, что мысль о создании команды из игроков А может лишить покоя ее капитана. Мы даже слышали, как менеджеры озвучивают свои страхи: «Разве такие независимые атлеты, как игроки А, смогут сотрудничать в команде?» Или вот: «Не станет ли такая команда полигоном для бесконечных конфликтов между игроками, каждый из которых желает быть звездой? Не лучше ли ограничиться лишь несколькими игроками А, разбавив их игроками В, чтобы избежать таких конфликтов?»

Давайте не будем напускать туман и уклоняться от своих же установок. Помните, что игрок А не просто независимый атлет – прежде всего он сосредоточен на задачах, перечисленных в листе целей, достичь которых способны лишь 10 % из самых талантливых кандидатов. И вы сами составили этот лист, перечислив все, что должен уметь человек на той или иной должности. Вы определили необходимые для этого профессиональные качества и особенности культуры. Значит, игрок А – прежде всего тот человек, который достигает определенных вами ожидаемых результатов в том виде, который приемлем для вашей культуры и системы ценностей.

Если главная ценность в вашей компании – совместный труд, значит, атлет, мечтающий о единоличной славе, не может быть оценен вами как игрок А. И нам безразлично, насколько продуктивным он может быть. Мы уже приводили примеры историй увольнений самых талантливых исполнителей, добивавшихся своих высоких результатов в ущерб культурным нормам и ценностям, и можем привести еще больше. Игроки А выполняют свою работу, принимая культуру вашей организации именно потому, что по листу целей видно, как они соответствуют этой культуре.

Игроки А отлично справляются с командной работой именно потому, что прекрасно отдают себе отчет в собственной роли в более широком контексте всей команды. Они не перебегают друг другу дорогу, потому что это специалисты именно в своей области деятельности.

Каждый из них в отдельности – игрок А, потому что вы не пожалели времени и добились полного соответствия предложенной каждому из них роли и их уникальной мотивации, таланта и системы ценностей. А все вместе они составляют команду А, потому что знают, как нужно вместе нажимать на общие рычаги. Благодаря вкладу каждого сотрудника в общую сумму усилий ваш бизнес поднимется на недосягаемую высоту. И мы твердо верим, что для такого подъема не просто возможно, но крайне необходимо создать команду исключительно из игроков А.

Наверное, вам приходилось слышать выражение «Прилив поднимает все лодки». Точно так же происходит и с игроками А. Правильное назначение на правильное место в правильное время и в соответствии с культурными ценностями организации отзывается во всех областях ее жизни. Продуктивность, достижение целей, выполнение планов и энтузиазм – все оживляется, когда нужный человек приходит на свое место. Один клиент признался, что его компания начинает легче дышать с каждым новым игроком А, занимающим место в команде.