Главный совет Лидди, как и у многих его коллег, состоял в том, чтобы «платить сообразно результатам труда». И еще он добавил: «Мы в Allstate использовали этот подход очень успешно. Это привлекает к вам хороших людей, таких, кто верит в себя».

Мы готовы подписаться под этой стратегией, дополнительно рекомендуя привязывать вариабельное вознаграждение сотрудников к результатам их труда в соответствии с листом целей. Ведь именно лист целей дает нам определение игрока А и обеспечивает объективные критерии для оценки полученных результатов. Когда вознаграждение будет соответствовать листу целей, вы сможете с уверенностью сказать, что только высокопроизводительные сотрудники получают у вас самые большие бонусы.

Именно так поступает Гэбриэл Эчаваррия из Corona: «В каждом квартале наши люди знают, какими будут их премии. Бонусы подсчитываются с помощью математических формул, привязанных к восьми показателям, легко определяемым в числовом эквиваленте. Нам удавалось привлечь в компанию людей даже с потерей в зарплате, потому что они были уверены в возможности роста».

Предлагая денежное вознаграждение в контексте потенциала общего роста и развития фирмы, Эчаваррия сумел заинтересовать своими предложениями игроков А, рассчитывавших на долгосрочное сотрудничество: «Люди приходят к нам не на шесть месяцев, а на шесть лет, или десять, или тридцать лет и больше».

Почти треть своей жизни, или больше половины времени бодрствования, мы проводим на работе. И конечно, мы должны получать от нее удовольствие.

Безусловно, конкретное понятие «удовольствие» в каждой компании формулируется по-своему. Нам приходилось бывать в начинающих компаниях, где обстановка скорее напоминала базу отдыха. И также сотрудничать с почтенными финансовыми институтами, где шуткой считалось прийти на службу, не надев под пиджак жилет.

Поскольку для членов команды ghSMART культура организации означает, что из пяти «П» главной считается предоставление свободы, то и удовольствием у нас считается возможность делать то, что тебе по вкусу. Джеффу нравится придумывать проекты солидного развивающегося бизнеса и рекрутировать в него еще больше сотрудников, чем он уже успел набрать. Восемьдесят процентов времени он посвящает поиску путей для своего бизнеса и испытывает от этого истинное удовольствие.

Рэнди предпочитает ту часть деятельности ghSMART, что связана с обучением нашей методике подбора кадров и руководства, потому что считает своим призванием помощь тем, кто хочет сделать продуктивной и свою работу, и личную жизнь. Очень показательно, что в итоге он свел к минимуму ту часть своей работы, которая выглядит… ну, как работа.

И вдобавок ко всему мы оба, безусловно, получаем удовольствие от общения с каждым из членов нашей команды. Все, кто пришел когда-то в ghSMART, прошли самый тщательный отбор, доказав свое полное соответствие коллективу, в том числе и в том, что касается удовольствий. Честно говоря, это вообще один из главных факторов при заключении сделки с теми, кто хочет с нами работать. Мы твердо нацелены на то, что должны получать удовольствие от работы каждый божий день. И еще раз в году мы устраиваем корпоративный праздник в каком-нибудь симпатичном месте вроде долины Напа или на острове Хилтон-Хед-Айленд, куда приглашаем всех сотрудников с семьями.

Мы не одиноки в таком подходе. Когда Джон Зиллмер рассказал нам, что помогло ему согласиться принять должность в Allied Waste, он перечислил почти все пять «П», но признался, что больше всего его мысли занимало последнее – получение удовольствия: «Правление сделало мне заманчивое предложение – хотя на первый взгляд в нем не было ничего экстраординарного. Это был шанс возглавить фирму, которую Эд Эванс, мой главный вице-президент по кадрам, определил как недавно учрежденную компанию ценой в 6 миллиардов, нуждающуюся в небольшой корректировке. Отлично! Это было как раз то, что мне нужно. Они хотели кого-то, кто уже проделывал такие штуки. Я чувствовал, что мой опыт как нельзя лучше соответствует нынешнему этапу их эволюции. Я не собирался возвращаться к тому, что уже проходил. Самое главное – моя уверенность в том, что здесь я поведу все по-другому, и это будет мне в удовольствие».

Что понимать под удовольствием, конечно, каждый из нас решает по-своему. В случае Джона Зиллмера это был шанс проявить свой талант и добиться максимальных результатов. И конечно, с такими стандартами он сумел сделать прорыв на новой работе.

Чтобы заключить сделку с будущим сотрудником, необходимо понимать, какое из пяти «П» действительно важно для вашего кандидата, и фокусировки внимания на тех рычагах, которые помогут ему преодолеть сомнения. Но когда именно вы заключаете сделку?

Мы обозначили эту ступень «Сделка» как заключительную. Но на самом деле сделка – это процесс, которым вы занимаетесь все время в процессе рекрутинга. Как и создание пула игроков, сделка требует вашего постоянного внимания.

За годы мы сумели выделить пять основных фаз в процессе рекрутинга, в каждой из которых вы прилагаете все больше сил к работе с кандидатом. Представьте их как последовательно нарастающие волны прилива. Если вы не сумеете нарастить свою энергию, вам не удастся удержать кандидата на гребне следующей волны. Вот как распределяются эти волны:

1) период создания пула игроков;

2) процесс проведения интервью;

3) время между сделанным вами предложением и согласием кандидата;

4) время между согласием кандидата и его или ее первым днем на новой должности;

5) первые 100 дней на новой работе.

Сосредоточенность на интересах и талантах во время создания пула игроков дает вам первую возможность получить представление о том, какие из пяти «П» будут наиболее важны для этого человека. Марк Стоун очень хорошо описал это такими словами: «Вы занимаетесь сделкой с первых минут рекрутинга. Она начинается с понимания интересов кандидата. Так вы определяете, в какой области искать зацепки, но, чтобы добраться до этих зацепок, вам придется выслушать его: “Как вы оцениваете свое положение сегодня? Чего вы хотите на самом деле?”»

Стоун уверяет, что вторая выгода от такого подхода – то, «что люди, как правило, легче преодолевают психологические барьеры и открываются для беседы. Вы сумеете быстро разобраться, кто перед вами и чего он хочет, и верно выбрать следующий шаг на пути к заключению сделки».

Вторая волна обычно поднимается в конце каждого интервью. Как мы уже писали ранее, беседу следует заканчивать примерно так: «Сначала мы бы хотели познакомиться с вами, а потом будем рады дать вам возможность познакомиться с нами».

Важный момент в конце интервью наступает, когда вы видите в кандидате потенциал и собираетесь подать товар лицом, знакомя будущего сотрудника со своей компанией. Принимая во внимание то, что вы только что услышали во время интервью, вы сможете сформулировать свое предложение таким образом, чтобы привлечь этого человека в вашу организацию.