Скажем, вы встретились с кандидатом на место куратора в художественном музее, и в конце она спросила, готов ли музей оплачивать дальнейшее обучение своих сотрудников. Это открывает для вас две вещи: 1) она заинтересована в избавлении от слабых мест и повышении профессионализма; 2) чем более привлекательными покажутся ей возможности повышения квалификации (скажем, не просто какие-то курсы, но еще и путешествия), тем выше вероятность, что она скажет «да», если вы предложите ей работу. То есть в данном случае нужно нажать именно на этот рычаг.

Третья волна – та, что возникает между сделанным предложением и согласием кандидата. Слишком часто менеджеры в этот момент позволяют себе расслабиться, оправдываясь ошибочным утверждением, что потенциальным сотрудникам «требуется время спокойно подумать». Конечно, время им требуется, но никто не запрещает при этом продолжать работать с кандидатом. Отстранившись от потенциального сотрудника, вы создадите впечатление, что утратили к нему интерес. Так случилось с Джорджем Бакли, когда совет директоров 3М предложил ему работать в их компании.

«Совет директоров очень тщательно подбирал кандидатов, – рассказывает Бакли, – и после всех интервью и проверок я удовлетворял их на 95 %. Почему не на все 100 %? Одно дело подсечь рыбу, и совсем другое – достать. После нудных и бесполезных переговоров я уже был готов отказаться. Проблема состояла в том, что переговоры велись поверенными, выступавшими от лица 3М. Им не было дела до меня как сотрудника 3М, и это едва не кончилось разрывом. Я обратился к совету директоров и сказал, что чувствую себя пустым местом, будто они покупают холодильник, а не приглашают человека. Я не чувствовал к себе человеческого отношения».

По счастью, один из членов комитета по отбору кандидатов успел вмешаться, переговоры завершились благополучно, и в конце концов Бакли стал работать на 3М. Другой бы на его месте отказался, вынуждая компанию снова тратить время и деньги на поиски нового человека.

Вместо того чтобы замораживать ваши отношения с кандидатом, ведите себя так, будто он получил заманчивое предложение от своего бывшего начальства и уже подумывает, не стоит ли вернуться. В конце концов, такова натура всех профессионалов. И ваше молчание – главный враг на данном этапе.

Регулярно выходите на связь со своим кандидатом. Используйте его тревоги по поводу пяти «П» как подсказку. Покажите ему, как прекрасно он впишется в новый коллектив и как он необходим компании. Подружитесь с его родными. Пообещайте ему свободу в выполнении его работы. Успокойте насчет финансовых затруднений. И постарайтесь включить его в тот процесс получения удовольствия от работы, который уже испытывают ваши коллеги. Конечно, проявив излишнюю настырность, вы можете вызвать у кандидата раздражение, хотя мы знаем, что намного чаще рекрутеры недодавливают, чем передавливают.

Цель всех этих действий, разумеется, – ускорить согласие кандидата. Но даже если он согласился, не считайте, что гонка закончена. У него все еще есть возможность передумать. Ваши конкуренты пока не отменили свои заманчивые предложения. Родные кандидата по-прежнему полны сомнений по поводу того, как эта работа скажется на них. Пока он не уверится в целесообразности столь важного шага на все 100 %, он все еще будет оставаться в группе риска и проявлять себя не так эффективно, как вам бы хотелось.

Мы предлагаем отметить его согласие, послав некий «подарок со значением» – цветы, воздушные шары или просто подарочный сертификат. Пусть это будет приятным сюрпризом. Продолжайте оставаться на связи. Не ленитесь выслушать его сомнения по поводу пяти «П» и разрешайте их, как только сможете.

Несмотря на весь накопленный опыт, даже команда ghSMART умудрилась совсем недавно совершить крупный промах как раз на этой стадии. Мы сделали предложение кандидату, и тот с энтузиазмом его принял. Он собирался жениться, и мы согласились закончить переговоры после свадьбы. Мы даже отправили ему шампанское с пожеланиями прекрасного будущего. Мы думали, что должны дать ему возможность отпраздновать столь важную перемену в жизни, но, похоже, перестарались.

Несколько недель спустя, когда закончился медовый месяц, кандидат заявил, что не хочет с нами работать: его молодая жена сочла, что менять работу на таком этапе в жизни – слишком большой риск. Мы были в шоке. Они же пили наше шампанское! Но мы расслабились в самом конце, не уделили должного внимания его новой семье – точнее, его невесте – в исключительно важный момент принятия окончательного решения.

И вот наконец наступает великий день, когда ваш игрок А приходит на работу в компанию. Но знаете что? Вы все еще не завершили сделку. Исследования показывают тревожно высокий процент отсева новых сотрудников в течение первых ста дней работы на новом месте. Именно в это время у них проявляется что-то вроде синдрома раскаяния покупателя и возникает соблазн вернуть утраченное. Вы можете уменьшить риск такого исхода с помощью эффективных программ адаптации. И это не просто приветственный обед и представление коллегам, сделанное менеджером по кадрам. Именно вы, тот самый менеджер или член правления, должны проследить за тем, чтобы принятый вами человек получил все возможности проявить себя.

Хорошая новость в том, что вся работа, проделанная вами на данный момент: лист целей, пул игроков, процесс отбора, – должна дать достаточно информации для программы помощи новому члену команды.

Пол Латтанцио, главный исполнительный директор в фирме BGCP и давний приверженец нашего метода, говорит: «Этот метод дает вам столько сведений о человеке, сколько вы не соберете и за год, просто работая с ним бок о бок. И благодаря этому вы с самого первого дня можете правильно строить с ним отношения». А правильные отношения укрепят позиции игрока А, которого вы с таким трудом привели к себе в фирму.

Опытный специалист по кадрам однажды спросил у нас, что мы считаем самым важным аспектом при заключении сделки с кандидатом, которого хотим заполучить в свою компанию. И мы без сомнений могли сказать, что весь наш опыт дает ответ из одного-единственного слова: настойчивость. Все великие лидеры были настойчивы. Они никогда не принимали первое «нет» за окончательное поражение. Они не прекращали позитивно давить на выбранных ими игроков А, пока не получали их согласие. С самого первого звонка во время поиска сотрудников и до последнего звонка с известием о заключении сделки они ни на минуту не прекращали это воздействие.

Эту идею прекрасно проиллюстрировал для нас своим рассказом Роберт Херст: «Если вы нашли того, кто вам нужен, начинайте преследование. Однажды нашей частной страховой компании пришлось искать человека номер два, а не номер один. Кое-кто из наших знал, что номер один должен уйти, хотя он сам этого еще не понимал. Мы нашли прекрасного кандидата. Он сказал, что не станет вторым лицом в компании и что ждет уже несколько лет, чтобы стать первым. И я стал звонить ему каждые две недели и повторять: “По-моему, скоро у вас будет возможность стать номером первым”.

Наконец мы добились увольнения прежнего директора и тут же взяли на его должность нового человека. А если бы мы не преследовали его в откровенно агрессивной манере, он уже давно нашел бы другое место. Это продолжалось то ли четыре, то ли пять месяцев, но в итоге мы его заполучили. Он проделал великолепную работу. Компания давно нуждалась в игроке А. И стоило нам получить такого, как всего за пару лет наши фонды увеличились в пять раз».