Отражение сложности потока создания ценности

Традиционные карты потока создания ценности были созданы и развивались как часть производственной системы Toyota (которая положила начало всем существующим методам бережливого производства, используемым как на производстве, так и в сфере услуг). Если вам приходилось читать книги о составлении карт потоков создания ценности[15], вы знаете, что в них отслеживается поток одного семейства продуктов на протяжении всего процесса. Это значит, что задержки, вызванные сложностью продукта, во внимание не принимаются. Более того, по большинству стандартов описания, условия являются «простыми» — предложения носят повторяющийся характер, все продукты движутся по единой траектории (= незначительная сложность продукта или процесса) при отклонении совокупного спроса, не превышающего 10 % в месяц. На самом деле большинство компаний сталкиваются совсем с иными реалиями:

• значительная и возрастающая сложность услуг и продуктов (при отсутствии организационных усилий, направленных на снижение сложности);

• отклонения спроса на отдельный заказ значительно превышает 10 %;

• потоки процесса замедляются из-за нескольких видов деятельности.

Поскольку традиционные карты потока создания ценности рассматривали только одно семейство услуг / товаров, они упускали из виду задержки и не добавляющие ценность потери, причины которых перечислены ниже:

• перегрузка, при которой заявки на проведение работ, продукты, информация и т. д. из потоков разных процессов сталкиваются на одной стадии;

• время ожидания, порождаемое отклонением спроса и времени оказания услуги;

• сложность предложения.

Потребность рассматривать поток всех услуг или товаров одновременно можно проиллюстрировать графически. На рис. 4.5 показана карта-схема потока только для одного семейства предложений, проходящего процесс.

Рис. 4.5. Традиционная карта потока создания ценности

На самом деле эта компания имеет дело с множеством продуктовых семейств, которые проходят один и тот же процесс. На рис. 4.6 представлена случайная выборка лишь 15 % всех предложений. Нанеся все эти семейства на одну диаграмму, мы можем выявить зоны перегрузки, имеющей место на нескольких операциях. На рис. 4.5 эти зоны не видны. Новая карта-схема показывает, что несколько операций — участки, где все линии сходятся вместе, — могут оказаться основными источниками задержек, то есть потерями времени.

Рис. 4.6. Все потоки продукции

В этом примере потери времени образуются там, где множество потоков пересекается на одной стадии. Такие потери можно выявить, только рассматривая потоки всех услуг или товаров (не только одно семейство, как делалось при традиционном составлении карты потока создания ценности) наряду с отклонением спроса и сложностью. Как видите, данные о сложности потока создания ценности включают отклонение спроса, число различных услуг, оказываемых на данном этапе и потоки всех товаров или услуг, проходящих обработку.

Составление карты сложности потока создания ценности

Составление карты сложности потока создания ценности начинается так же, как составление любой другой карты процесса: вам нужно составить схему общего потока и указать все операции, которые проходит данный поток создания ценности. Как и при составлении базовой блок-схемы, важно, чтобы сотрудники, которые заняты данным процессом, фактически проследили за тем, как работа передается с одной операции на другую, не полагаясь на свои представления о том, как осуществляется данный процесс. На каждой стадии процесса вы должны собрать следующие данные (включая расчеты среднего значения и стандартное отклонение).

1. Ориентировочная стоимость каждой операции. Речь идет об общей стоимости, а не стоимости отдельного предложения. (Последний подход называется учетом затрат на основе действий (ABC — activity-based costing); он весьма сложен и трудоемок. Здесь для нашей цели достаточно общих затрат, поскольку мы намерены полностью ликвидировать операции, не добавляющие ценность.)

2. Длительность процесса. Время добавления ценности на единицу каждого типа услуг или товаров.

3. Время переналадки. Время, которое теряется при переходе с «производства» одной услуги или товара на другие, включая время, которое требуется, чтобы набрать максимальную скорость после переналадки (затраты на кривую обучения).

4. Время ожидания. Время, в течение которого объекты дожидаются обработки.

5. Время такта. Уровень потребительского спроса для каждого типа услуг или продуктов.

6. Сложность. Количество различных услуг или продуктов, обрабатываемых в ходе операции.

7. Время без простоев. Время, отработанное в течение дня, минус перерывы и остановки.

8. Дефекты и переработка. Грубая оценка (и / или процентная доля) времени и затрат, необходимых для «исправления» дефектных услуг или товаров на каждой операции.

При сборе необходимых данных нужна форма, показанная на рис. 4.7. Она же содержит перечень всех предложений, обрабатываемых в ходе данной операции, и таким образом позволяет дать количественное определение сложности. Она включает оценку отклонения каждого среднего значения, что является важным фактором, влияющим на время ожидания.

Рис. 4.7. Форма для сбора данных о процессе

По этим данным вы сможете вычислить все параметры, которые нужны, чтобы определить, какая операция (потеря времени) порождает самые продолжительные задержки процесса. Более того, вы сможете определить, насколько улучшится положение благодаря применению инструментов метода «бережливое производство + шесть сигм» или после снижения сложности.