Кротость, почтение и самоуничижение на самом деле составляют основополагающие характеристики «женского стиля разговора», которого до недавнего времени воспитанные женщины в Японии должны были придерживаться всю жизнь. Такое наследие прошлого может создавать преграды, когда представительницы прекрасного пола начинают стремиться к более высоким ступеням иерархии, где от них требуется говорить на равных с влиятельными мужчинами.

Отказаться от излишней почтительности может быть затруднительно и для женщин – представительниц таких культур, где девочек приучают не смотреть мужчинам в глаза, не протягивать руку для пожатия и говорить только тогда, когда к ним обращаются. Под влиянием подобных установок и традиций женщинам трудно держаться непринужденно в смешанных компаниях, что может помешать им раскрыть в полной мере свой потенциал.

Во многих культурах манера говорить иносказательно считается вежливой моделью женского поведения. Даже в культурах, где принято гордиться прямолинейностью, часто неявно признается желательным, чтобы женщины формулировали мысли несколько туманно, сознательно приуменьшая свое влияние. Это может принимать форму совершенно не обязательных вступлений в духе: «Давайте я сначала расскажу, как я к этому пришла». Как будет понятно из следующей главы, в таком смягчающем заходе часто сквозит попытка предоставить слишком много информации. Поэтому самый действенный подход, уместный в большинстве случаев, – говорить прямо.

В главе 5 речь уже шла о том, что, если вам трудно заявлять о своих достижениях, вы, возможно, злоупотребляете местоимением «мы». Рассказывая о результате, даже если заслуга в нем прежде всего или даже всецело ваша, вы можете говорить «мы», а не «я» из желания казаться окружающим вежливой и внимательной к другим. Иногда это правильно, но часто тем самым вы приуменьшаете собственный вклад в дело.

Помимо умаления ваших заслуг манера говорить от имени «мы» может еще и вводить в заблуждение относительно вашей роли в выполненной работе. Возглавляли ли вы команду? Внесли ли вы существенный вклад в результат? Или героем был кто-то другой? Что именно понимается под «мы»?

Как отмечает психолог Джеймс Пеннебейкер в материале для Harvard Business Review, кросскультурное исследование на тему употребления местоимений показало: женщины чаще используют слово «я», чем мужчины. Это неудивительно, ведь женщины, как правило, больше говорят, употребляют больше слов (см. следующую главу) и более свободно рассказывают об эмоциях. Употребление местоимения «я», так свойственное женщинам, Пеннебейкер связывает с их настройкой на собственный внутренний мир и способностью без стеснения говорить о личном – в отличие от мужчин, которые скорее будут обсуждать события и предметы. И всё же это касается общения в целом, но не профессиональной сферы. Вполне привыкшие говорить о себе в любых других ситуациях, на работе при обсуждении своих успехов женщины переключаются на «мы» – как это делала Эми, руководитель некоммерческой организации из главы 5.

Нетрудно догадаться, почему получается именно так, ведь рассказывать о собственных успехах, по сути, означает самоутверждаться, а с женщин за это взыщется. Как продемонстрировали в статье для New York Times Шерил Сэндберг и Адам Грант, представительницы прекрасного пола, уверенно отстаивающие свое, намного чаще, чем мужчины, оцениваются при этом негативно, и ваш собственный опыт, наверное, тоже говорит именно об этом. И всё же Сэндберг и Грант пришли к выводу: тем из женщин, кто не отстаивает себя, тоже, как правило, дают нелестные характеристики. Истинная проблема, заключают они, в «невосприимчивости к тому, что говорят женщины».

Один из способов тактично решить проблему противоречивых требований, рассказывая о своих достижениях, – отметить совместные успехи команды и сотрудников, но при этом проговорить, как лично вы поддержали или усилили работу коллектива. Тем самым вы обращаете проигрышный сценарий в выигрышный, причем и для себя, и для ваших коллег. Компромиссный ход устроит всех.

Особенно это важно в тех случаях, когда вы разговариваете с уверенным в себе руководителем-мужчиной, для которого не составляет проблемы добиваться признания: постоянное употребление «мы» может для него означать, что вы не имели никакого отношения к успешной работе. Поэтому, раз уж выбор заключается в том, прозвучат ли ваши слова как выражение самонадеянности или прозвучат так, что вы сбиваете цену своим вполне заслуженным достижениям, наверное, лучше сразу остановиться на местоимении «я».

Всякий раз, когда вы прибегаете к словам или действиям, умаляющим вас саму или ваш вклад в дело, вы демонстрируете неуверенность в том, что по праву занимаете свое место.

Другие за такой неуверенностью, скорее всего, увидят неспособность подать себя – предстать сильным и заинтересованным игроком.

Не один десяток лет Салли Хелгесен спрашивают, что нужно делать женщинам, чтобы отчетливее демонстрировать умение командовать. Вопросы часто касаются внешних проявлений и атрибутов: гардероба, твердости рукопожатия, уверенного тона речи, наличия или отсутствия дамской сумочки и даже целесообразности пластической хирургии (!).

С другой стороны, десятилетия наблюдений и примеры целого ряда выдающихся руководителей и руководительниц показали обоим авторам, что обаяние лидера отнюдь не во внешних проявлениях и атрибутах: прежде всего оно заключается в вашей способности без остатка принадлежать – задаче, разговору, моменту, возможности. Отдаться вашей более важной цели в этом мире.

В сегодняшнем высокотехнологичном и круглосуточном, «24 на 7», рабочем режиме полностью отдаваться работе трудно всем, но для женщин это особенно сложная задача. Многочисленные обязанности мешают сосредоточиться. Не только на работе, но и дома необходимы профессиональные навыки, ты каждый день как будто бежишь марафон – пробежать его нужно непременно. И способность представительниц прекрасного пола подмечать любую мелочь, женский «радар», о котором пойдет речь в главе 16, – действительно сильная сторона, если бы не одно «но»: при таком режиме сложно сосредоточиться.

Впрочем, даже если целиком и полностью отдаваться делу становится день ото дня сложнее, такое умение приносит всё больший выигрыш. И это наблюдение тем вернее, чем выше вы поднимаетесь.

Например, умение отдавать себя без остатка – самый мощный способ взаимодействия с представителями других культур, и тем он особенно ценен для руководителей в современном – глобальном и поражающем многообразием – мире. Представители даже самой неблизкой культуры сразу могут почувствовать, насколько вы готовы с ними взаимодействовать, ведь это понятно по вашим невербальным сигналам. Задумайтесь об этом. Вы не сможете успокоить плачущего ребенка, если постоянно проверяете свой телефон; вам не удастся дрессировать собаку или лошадь, когда вас одолевает беспокойство по поводу того, что утром сказал начальник. И коль скоро трехлетний человечек и представители другого биологического вида способны почувствовать вашу вовлеченность или невовлеченность, то и взрослый человек из другой культурной среды определенно почувствует это.