После этой потогонной работы приглашенного лектора Адам стал вести собственные занятия. Через несколько недель после начала курса он попросил студентов написать анонимные отзывы. А потом сделал безумную, по мнению некоторых коллег, вещь: разослал эти комментарии по электронной почте всей своей группе студентов. Один профессор предупредил Адама, что тем самым он льет масло в огонь. Но другая коллега Адама, Сью Эшфорд, объяснила ему, что с помощью сбора негативных откликов и правильной реакции на них можно раскрыть свой потенциал. Исследования Сью показывают, что напрашиваться на комплименты — значит вредить своей репутации, а прося критики, вы, наоборот, показываете, что стремитесь совершенствоваться.

Следующее занятие Адам начал с анализа основных тем в комментариях студентов. Затем он рассказал, что собирается делать в ответ, например включать в свои лекции больше реальных историй, чтобы иллюстрировать понятия на примерах из жизни. Студенты получили возможность влиять на форму их обучения, и культура занятий изменилась таким образом, что и Адам смог учиться у них. Спустя несколько лет он стал лучшим профессором Уортона. Каждый семестр Адам просит у студентов отзывы, потом раскрывает комментарии для всех и меняет свой преподавательский подход.

У каждого из нас есть слепые зоны — слабые стороны, которые видны другим людям, но не нам. Иногда мы отказываемся в них признаваться. А иногда просто не понимаем, что делаем не так. Больше всего в своей карьере я почерпнула от тех людей, которые указывали мне на то, чего я не замечала. В Google моя коллега Джоан Брадди объяснила мне, что на совещаниях я бываю не так убедительна, как могла бы, потому что всегда стремлюсь как можно раньше высказаться. Она сказала, что если бы я проявляла больше терпения и вначале давала высказаться другим, то могла бы лучше формулировать свои аргументы в ответ на их мнения. Дэвид Фишер, отвечающий в Facebook за глобальную политику, часто напоминает мне, что надо притормозить и больше слушать других.

Иногда выслушивать критику тяжело. Примерно через четыре месяца после того, как я потеряла Дэйва, мне позвонил его приятель по покеру Чамат Палихапитья, который раньше работал со мной в Facebook. Чамат сказал, что зайдет, чтобы взять меня на прогулку. Поэтому я надела ошейник и начала кружить перед входной дверью. (Ну ладно, не буквально, но мне действительно очень хотелось пообщаться с ним.) Я думала, что Чамат хочет узнать, как у нас дела, но, к моему огромному удивлению, он заявил, что хотел убедиться в том, что я продолжаю усердно работать. Я посмотрела на него в изумлении — и, честно говоря, даже со злостью. «Ты хочешь, чтобы я делала больше? Ты что, издеваешься?» Я объяснила, что все, на что я способна, — как-то переживать каждый день, стараясь не слишком напортачить. Чамат не пожелал этого слушать; он сказал, что я могу выкрикивать что угодно, но он всегда будет рядом, чтобы напоминать мне о том, что я должна продолжать ставить перед собой большие цели. Он посоветовал мне — как это может только он — «вернуться обратно на этот чертов путь». Такой вызов может спровоцировать нелицеприятную реакцию, но Чамат слишком хорошо меня знал, чтобы понимать, что именно такое подстегивание даст мне необходимый заряд уверенности — и напомнит, что я могу проиграть, если не стану пробовать.

Один из лучших способов ясно увидеть себя — попросить кого-нибудь подержать зеркало. «У лучших спортсменов и певцов есть тренеры и наставники, — рассуждает хирург и писатель Атул Гаванде. — А вам он разве не нужен?» Грегг Попович тренировал баскетбольную команду «Сан-Антонио Сперс» на пяти чемпионатах НБА. Когда однажды они проиграли в финале, он рассмотрел с игроками все комбинации предыдущих двух игр, чтобы разобраться, что они сделали не так. «То, какие мы, определяется тем, как мы реагируем, когда что-то не получается, — говорит он. — Всегда есть что-то, что ты мог бы сделать лучше. Это игра ошибок».

В спортивных командах знают, как важно найти игроков, умеющих учиться на ошибках. В 2016 году после ста восьми лет перерыва «Чикаго Кабс» выиграли Мировую серию. Генеральный менеджер Тео Эпштейн объясняет, почему это произошло: «Теперь мы всегда будем больше половины времени уделять человеку, а не игроку… Мы станем просить наших скаутов приводить три подробных примера того, как эти молодые игроки реагируют на трудности на поле, и три примера того, как они реагируют на них вне поля. Потому что бейсбол построен на ошибках. Старая поговорка гласит, что даже лучший хиттер промахивается семь раз из десяти».

В спортивных тренировках главное — слушать подсказки тренера. Адам считает, что у него готовность принимать критику восходит к юношеской спортивной карьере прыгуна в воду. Критика — единственный способ стать лучше. Как раньше в бассейне, так теперь в аудитории Адам придерживается спортивной стратегии, только своими тренерами он сделал студентов.

Если не принимать критику очень близко к сердцу, то правильно реагировать на нее становится легче. Открытость для критики означает, что вы получаете больше откликов, благодаря чему совершенствуетесь. Чтобы воспринимать критику не слишком болезненно, полезно ставить себе оценку за то, как вы ее выносите. «После каждой полученной вами плохой отметки, — советуют профессора права Даг Стоун и Шейла Хин, — вы должны поставить себе вторую "отметку" — за то, как восприняли первую… Даже получив "двойку" за саму ситуацию, вы можете заработать "пять с плюсом", если правильно на нее отреагировали».

Способность прислушиваться к отзывам окружающих — это признак стойкости, и некоторые из тех, у кого это получается лучше всего, обрели эту способность при очень тяжелых обстоятельствах. Я познакомилась с Байроном Огюстом, когда работала в McKinsey и нас назначили на один и тот же проект. Байрон, первый директор-афроамериканец в истории компании, обладал таким спокойствием, что мог реагировать на критику, как говорил он сам, «чисто антропологически». Позже он рассказал мне, что такое отношение отчасти объясняется травмой, которую он пережил в подростковом возрасте. Когда Байрону было пятнадцать, он шел в гости со своим кузеном, младшим братом и отцом. Неизвестно откуда взявшийся пьяный водитель врезался в них. У Байрона оказались сломаны обе ноги. Когда он очнулся в больнице, мать рассказала ему страшные новости: его отец был в коме, а десятилетний брат погиб.

После этого происшествия Байрон решил, что не будет создавать проблем для убитых горем родителей. Он прекрасно учился и в конечном итоге получил докторскую степень по экономике. По его словам, больше всего в выработке стойкости ему помогает то, что все неприятности как будто проходят сквозь него. «Наверное, моя главная суперсила — это способность ставить внутренние перегородки», — смеясь, говорит он. Если что-то не получается в проекте, Байрон всегда помнит, что все могло бы быть хуже. «Я всегда говорю себе и другим: "Что — кто-нибудь умер?" Вот это действительно самое худшее — а неудач я не боюсь».

Байрон показал мне, что построение стойких организаций требует открытого и честного общения. Если компания терпит крах, это обычно происходит по причинам, о которых все знают, но никто не говорит. Когда кто-то принимает неудачное решение, мало у кого хватает смелости сказать ему об этом, особенно если этот кто-то занимает высокую должность.