Автор – Кирилл Юрьевич Гончаров, управляющий партнер Корпорации бизнес-тренинга NEzHDANOV-GROuP.ru, консультант по HR-стратегиям и маркетингу, бизнес-тренер.

Многие компании достаточно много внимания уделяют ра боте с отделом продаж. Будь то продавцы в магазине в торговом зале, торговые представители или менеджеры по продажам, которые работают в В2В-сфере. Компании много внимания уделяют подбору продавцов, их адаптации, обучению. Однако большинство правильных и нужных усилий, направленных на рост «коэффициента полезного действия» отдела продаж, сводятся на нет ошибками в системе оплаты труда продавцов.

Руководителям отдела продаж, топ-менеджерам и владельцам необходимо понять одну простую вещь: никто из тех, кто приходит на работу в отдел продаж (за крайне редким исключением, по статистике это менее 0,5 % населения планеты Земля), не является по сути никаким «партнером для бизнеса» или «носителем предпринимательского духа», страстно желающим поднять их бизнес до небывалых высот за скромное человеческое спасибо. Продавцы – это такие же люди, которые работают в компании, а никакие не мифические персонажи. По сути своей, они делают работу, которую можно выстроить как своего рода конвейер действий, и при правильном соблюдении технологий работы этого «конвейера» будут обеспечиваться нужные результаты в продажах.

Поэтому, как бы ни были грамотны продавцы, они будут делать ровно то, за что им платят. Причем делать это они будут наиболее простым (примитивным, поверхностным, приемлемым) способом и без какой-либо оглядки на что-то другое. А работать по-другому они станут, только если система оплаты труда, а может, и вся система мотивации и стимулирования в совокупности будет требовать от них действий по какому-то определенному «конвейеру». Поэтому основная задача построения системы оплаты труда для отдела продаж состоит в описании эффективного конвейерного способа действий продавца, установлении простых для контроля, измерения и понимания продавцом «точек соблюдения технологического процесса» и в формировании управляемой шкалы стимулирующего воздействия на продавца (собственной системы стимулов за соблюдение или отклонения от заданных параметров).

Несмотря на кажущуюся сложность задачи по созданию системы оплаты труда для отдела продаж, ее решение имеет очень большое значение для функционирования и роста любого бизнеса. Кроме того, в мировой практике наработан значительный объем инструментов, позволяющих решить эту задачу. Однако часто квалификация управленческого персонала и ошибки в системе оплаты труда продавцов приводят к печальным результатам: текучке людей в отделе продаж, топтанию бизнеса на месте, постоянным жалобам руководителей на кадровый голод и упованию на то, что в компанию придет «звезда продаж» и вытянет бизнес.

Немного статистики: как минимум в 80 % российских компаний система оплаты труда отдела продаж состоит из двух частей, которые называются «оклад» и «процент от продаж». Данная система получила на рынке название «оклад плюс проценты», и даже если спросить человека, далекого от продаж, какова должна быть система оплаты для продавцов, он, скорее всего, назовет именно ее. В такой системе оклад часто устанавливается на уровне минимально возможной величины (МРОТ или региональный минимум), а нередко и вовсе бывает нулевым. Вместо оклада иногда предлагается только компенсационная выплата (за ГСМ, мобильную связь и т. п.), которую продавец все равно потратит в процессе работы, но которая преподносится ему в качестве части вознаграждения. Как нетрудно догадаться, на компенсации продавцы начинают экономить как могут, вместо того чтобы использовать ее для роста продаж. Удивительно, но этот простой факт стимулирует продавцов на то, чтобы вместо задачи «объехать 10 точек и выполнить план продаж» они решали задачу «объехать 7 точек, отчитаться по 10 точкам, рассказать шефу историю о невыполнимом плане продаж и высоких ценах и сэкономить 500 рублей на компенсации». А для нового, «голодного» продавца и 500 рублей – в копилку. И потом это решение становится регулярно повторяемым: зачем гнаться за планом, если «шеф все понимает». «Сэкономил – считай, заработал!» – гласит народная мудрость. Но вопрос остается тем же: при каких условиях продавец будет сосредоточен на том, чтобы проехать 10 точек и выполнить план продаж, вместо того чтобы радоваться экономии в 500 рублей?

Вторая часть системы оплаты труда «процент от продаж» обычно устанавливается от выручки и варьирует в диапазоне от 0,001 % (при продаже дорогостоящего оборудования, например, где цена одного контракта измеряется десятками миллионов долларов США) до 50 % (например, в продажах отдельных видов услуг). Это современная российская практика.

Если обратиться к иностранному опыту, то встретить такую систему оплаты труда, например, в Западной Европе или в США в чистом виде практически невозможно. Типичная западная система оплаты труда выглядит так: оклад (составляет где-то 40–60 % от среднемесячного заработка продавца) и премия (выражается строго в денежных единицах), выплачиваемая за выполнение плановых показателей. Российская и западная системы оплаты труда внешне очень похожи, но так кажется только на первый взгляд. На самом деле в них есть колоссальное различие, если судить по эффективности работы отделов продаж, применяющих ту или иную систему. И выигрывает здесь западная система.

Справедливости ради надо отметить, что на Западе система оплаты «оклад плюс процент» также распространена в некоторых областях: это торговля недвижимостью и MLM-бизнес. По сути, ею пользуются только те самые «сетевики», которые приглашают людей на собеседования поговорить о продаже новой разновидности гербалайфа или новых чудо-БАДов для омоложения кожи лица. Все остальные западные компании считают систему оплаты «оклад плюс процент» крайне неэффективной. Да и MLM-компании постепенно заменяют свои маркетинг-планы на системы оплаты со ступенчатыми выплатами и расчетом в обезличенных «товарных единицах».

Возникает вопрос: почему при всей эффективности системы оплаты труда, разработанной нашими западными коллегами, она не распространена в России? Ответ на этот вопрос учитывает особенности менталитета владельцев и большинства лиц, принимающих решения для «среднерыночных условий». Система продаж во многих российских компаниях развивалась стихийно: когда-то владелец и его команда единомышленников продавали сами. В то время, когда они сами были продавцами, они усвоили, какой процент выручки уходит на оплату труда. Начав использовать наемных продавцов, многие по незнанию, из-за нехватки времени или просто для упрощения расчетов обозначили приемлемый для них процент, который они готовы отдавать наемному персоналу за выполнение той же самой работы, которую когда-то делали они сами. Со времен «лихих 1990-х» эта система укоренилась в сознании и, будучи многократно растиражированной, пробралась практически во все отрасли бизнеса.

Но «лихие 1990-е» закончились, а система осталась. Чем оправдывают владельцы, коммерческие директора и начальники отделов продаж отказ от западных норм работы продавцов? Первая причина состоит в том, что западная система предполагает наличие хотя бы годового плана продаж и наличия нормальной, в западном понимании, системы маркетинга и управления персоналом. Планировать заранее в «особенных российских условиях» считается многими нецелесообразным. Вторая причина состроит в том, что западная система предполагает, что продавец получает оклад, близкий к половине его среднемесячного дохода. А это в относительном выражении обычно в 2–3 раза выше, чем тот оклад, который платится в системе «оклад плюс процент». Собственники недовольно восклицают, что платить столь высокий оклад они считают неоправданным, вспоминая известное выражение «волка ноги кормят».