То же самое и с отделом продаж. Оклад продавцы получают за определенный объем работы, и они должны его выполнить, чтобы отработать оклад. Что же считать таким объемом работы? Если действовать по аналогии, то надо ввести некоторую нормируемую величину, которая достаточно точно описывала бы результат. В реальности это приводит к дроблению оклада на две составляющие: «оклад в традиционном смысле» (то есть тот, который платится без оглядки на результат) и «оклад за определенную работу» (который можно получить, а можно и не получить в зависимости от отношения к работе).

Второй оклад нередко называют «организационным нормативом». Как это работает? При приеме на работу продавцу объясняют, что оклад составляет, например, 30 тысяч рублей (при средней величине в регионе 10 тысяч), но, чтобы его получить, надо ежедневно выполнять план посещений в 15 торговых точек или, если речь идет об оптовых продажах, делать в день 15 результативных звонков и совершать 3 встречи (все цифры – только для примера). При этом переменная часть заработной платы выплачивается как процент от продаж. У продавца сразу появляется мотивация на усердную работу: ведь, чтобы получить оклад, надо выполнять норматив. И кроме того, усердие вознаграждается и в переменной части – большее число контактов с клиентами приводит и к росту личных продаж.

Что будет, если продавец в такой системе не выполнит норматив? Очевидно, что он потеряет в окладе, полностью или частично. То есть полное невыполнение норматива приводит к тому, что продавец получает тот самый минимальный оклад (на уровне МРОТ). По сути, такое невыполнение норматива – повод для расставания с продавцом.

В некоторых компаниях считают, что неважно, насколько усердно продавец работал, – лишь бы был выполнен план продаж. Поэтому там полный оклад выплачивается только при выполнении плана. То есть оклад становится своего рода дополнительным бонусом, премией. Система так и называется: «оклад плюс процент плюс премия за выполнение плана продаж». Главное – эту премию неукоснительно выплачивать тем, кто выполняет план, тогда и результативность продавцов возрастет.

Еще один вариант: когда «нормальный оклад» становится бонусом за предыдущие заслуги продавца и стимулирует его на стабильность результатов. Выглядит эта система следующим образом: величина оклада зависит от выполнения плана продаж в предыдущем месяце, и если в прошлом месяце план был выполнен, то в следующем минимальный оклад удваивается. Если же продавец и второй месяц выполнил план, то оклад в следующем месяце утраивается. После стабильного выполнения плана в течение 3 месяцев оклад становится максимальным. Если же в какой-то из месяцев продавец не выполняет план, то он понижается на ступеньку в окладе. Такая «табель о рангах» стимулирует продавцов стабильно выполнять план. Очевидно, что вторая и третья системы упрощают ежедневный мониторинг усердия продавцов, но требуют, чтобы план продаж был определен более точно, иначе, если он окажется слишком завышенным или заниженным, мотивационный эффект пропадет.

На практике также встречаются варианты прямого указания стоимости действия продавца. Например, система оплаты выглядит так: 100 рублей за каждое посещение торговой точки плюс 200 рублей за каждый заказ на сумму минимальной отгрузки и выше плюс премия за выполнение плана продаж (или процент от продаж выше определенного значения). Таким образом, продавец понимает, что, посетив точку (клиента) и взяв заявку (или, например, получив номер мобильного телефона лица, принимающего решения), он уже получает некоторую сумму денег. И теперь у него есть выбор, как заработать 1000 рублей: проехать 10 точек, или собрать 3 заявки, или посетить еще одну точку без заявки. И уже тем более он не станет думать о том, а не сэкономить ли ему 500 рублей на компенсации, отказавшись от посещения 2–3 точек в день. В чем выгода предприятия? Если взять фонд оплаты труда в 30 тысяч рублей (оклады) и раскидать его по этой системе, то предприятие заплатит продавцу такой оклад или за сбор 100 заявок, или за посещение 300 точек, или за некоторый комплекс заявок и посещений. Что будет делать продавец, чтобы заработать себе оклад? Пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет стремиться собирать заявки, и даже если в одном конкретном месте он ее не получит, то двинется дальше, чтобы заработать оклад. Все цифры примерные, в каждом конкретном случае необходимо осуществлять детальный расчет, возможно с привлечением опытного нормировщика и проведением замеров, но суть перевода продавцов на такую сдельную оплату понять уже несложно. При этом фирма вскоре понимает, какой у кого процент заявок и как можно управлять торговым персоналом на этой основе: слабых учить или увольнять, сильных развивать.

Справедливости ради надо сказать, что подобная система не решает проблемы дебиторской задолженности, поэтому распределение фондов между «окладом» и «процентом» надо подгонять таким образом, чтобы 60 % предполагаемого дохода продавца причиталось за оплату товара.

Что делать с процентом от продаж, чтобы «малой кровью» решить вопрос системы оплаты труда? Типичным решением этого вопроса становится ввод дифференцированных ставок процента от продаж (или процента с маржинального дохода). Например:

Ставка процента может изменяться от роста выручки с регрессией (то есть при росте выручки ставка снижается) или прогрессией (при росте выручки ставка растет). И тот и другой случай применяются в зависимости от специфики работы предприятия и этапов жизненного цикла продукта. Общая рекомендация выглядит так: на этапе роста можно ставить прогрессивные ставки, чтобы стимулировать еще больший рост, а на этапе нормального функционирования – регрессивные, чтобы собирать прибыль. Хотя все в этом вопросе очень индивидуально: отдельных продавцов мотивирует прогрессия (они хотят заработать), других – регрессия (они боятся остаться ни с чем).

Однако применение дифференцированных ставок наводит лишь «косметический ремонт» в переменной части вознаграждения отдела продаж. Реальное приближение к западным стандартам происходит тогда, когда премия продавца становится зависимой от его операционной результативности на рабочем месте. Эта результативность в полной мере зависит от построенной на предприятии «воронки продаж». Что это такое?

Воронка продаж – это в первую очередь технология, по которой из человека, не осведомленного о продуктах и услугах компании, формируется их приверженец.

Схематично «воронка» выглядит так:

Однако в чистом виде применить ее к системе оплаты труда отдела продаж сложно. Для этого «воронку» необходимо перевести на язык действий, которые совершает продавец, чтобы получить сделку. По сути, речь идет об этапах продажи: от того, сколько тех или иных действий выполнит продавец и с каким качеством, в конечном счете и будет зависеть его зарплата. Правда, обычно продавец начинает работу с этапа формирования активной клиентской базы: