Но на самом деле оклад, а точнее постоянную часть, они не готовы платить по одной простой причине – необходимо будет налаживать систему управления прогнозированием заказов, способов выполнения планов по продажам и еще рядом других, несомненно, нужных и важных вещей. Но все это предполагает дополнительную ответственность и относительно высокую квалификацию лица, которое занимается управлением продажами. А поскольку владельцам крайне затруднительно признаться самим себе и окружающим, что они некомпетентны в построении системы продаж по мировым стандартам, то нормальной защитной реакцией на предложение о внедрении эффективной системы оплаты труда является саботаж такой системы со стороны тех людей, которым она больше всего нужна.

И третья причина состоит в том, что премирование продавцов в западной системе опирается на выполнение плановых показателей, которые должны быть сбалансированными и включать показатели не только выручки или маржинальной прибыли, но и количественной и качественной результативности применения работником технологии процесса продаж. А в некоторых системах вообще не применяются финансовые показатели для оценки результативности работы продавцов.

Насколько непривычно для «русского слуха» звучит задача для продавца одной очень успешной западной компании, занимающейся продажей теплового оборудования для частного домостроения: «Количество людей, предоставивших положительный отзыв после посещения плановой презентации продукции». И этот показатель для системы оплаты труда продавцов там единственный. Почему? Все просто: в компании подсчитали, что из 30 человек, посетивших презентацию и одобрительно высказавшихся о продукции, в течение года клиентами становятся около 4 человек с определенной суммой среднего заказа, которая зависит от площади дома клиента. Продавец собирает людей на презентацию, и потом специалист call-центра собирает отзывы у посетивших ее потенциальных клиентов.

Если все так просто, то зачем требовать от продавца продажи в финансовых величинах? Надо просто тренировать его неукоснительное соблюдение стандарта сбора и проведения такой презентации и оценивать то, сколько человек ее посетили и какие отзывы предоставили. В традиционной системе продаж «оклад плюс процент» первое, чем бы стал интересоваться менеджер по продажам, – это количество квадратных метров дома потенциального клиента. И после того, как были бы совершены все продажи крупным покупателям, продавец потерял бы всякий интерес к работе: работать надо больше, а получать меньше, потому что площади домов «плохих клиентов» меньше. Начинается текучка в отделе продаж…

Отказ от западного построения премии аргументируется и «российской спецификой», состоящей из таких явлений, как «личные связи», «откаты» и ряд других моментов. При этом владельцы и руководители отдела продаж продолжают настаивать на том, что платить необходимо только за конечный результат, который выражается в приходе 100 %-ной суммы контракта на расчетный счет или в кассу. А перспектива оплаты работы продавца, которая, возможно, не приводит к пресловутому конечному результату, представляется таким владельцам и руководителям изначально ущемляющей их экономические интересы.

В целом можно сказать, что нежелание брать на себя ответственность за управление продажами со стороны многих собственников и руководителей отделов продаж приводит к тому, что эту ответственность они перекладывают на продавцов. Фактически они выступают с предложением: тем, кто подписался на систему «оклад плюс процент», разделить с предприятием коммерческие риски. Отсюда, из необходимости разделить коммерческие риски, исходят и желание разглядеть в каждом новом кандидате на роль торгового представителя «предпринимательскую жилку», и сетования о «кадровом голоде» на «истинных продавцов».

Поскольку по статистике желающих делить коммерческие риски с предприятием не так много, то типичными спутниками такой системы становятся высокая текучесть кадров среди продавцов, их низкая удовлетворенность трудом, которая отражается на взаимоотношениях и с клиентом, и с коллективом и в целом не способствует поддержанию престижа профессии в области продаж. А внешне все довольно просто: «Поставь продавцу мизерный оклад, напиши привлекательный процент – и все!» Почему-то при этом никто не считает, что дополнительные ресурсы предприятие пускает на поиск, отбор персонала, на его адаптацию и обучение, на расставание с ним, и все это по причине кажущейся экономии на разработке и внедрении системы оплаты труда. Поэтому в вопросе системы оплаты труда «простота хуже воровства», а среди HR-специалистов так ценятся имеющие навыки работы на фронте Compensation & Benefits.

Процесс принятия человеком решения устроен следующим образом: когда ему необходимо найти какое-либо решение, он в большинстве случаев ищет не оптимальное, а приемлемое. Чем приемлемое решение отличается от оптимального? Первое возникает тогда, когда человеку необходимо быстро и срочно получить некоторые результаты (например, продать партию товара). В условиях ограниченности времени и возможностей человек формирует такой способ действий, который позволяет ему в первую очередь быстро получить этот результат в ущерб его качественным параметрам (например, вместо продажи по максимальной цене предложить солидный откат, чтобы сразу заинтересовать закупщика). После того как приемлемое решение удалось реализовать, человек обычно сравнивает, насколько оно устраивает его по соображениям комфорта. И если соотношение «качество – комфорт» его устраивает, то приемлемое решение становится регулярным, а поиском оптимального он озадачивается только при очень сильной мотивации его найти.

Что такое оптимальное решение? Это решение, возникающее тогда, когда в заданных критериях оптимальности достигается максимальный результат. Например, вместо того чтобы предложить большую скидку клиенту сразу, можно поторговаться, предложить товар с большей наценкой и в итоге заработать больше. Или на требование закупщика (наемного работника) предоставить откат, договориться с владельцем на скидку предприятию по величине, меньшей, чем откат. Иногда приемлемое решение совпадает с оптимальным, но зачастую это не так.

Следствием коллективно выбранных приемлемых решений в области построения систем оплаты труда стало то, что у 95 % компаний в России наблюдается та или иная форма «болезни выручки». Что это такое? Это когда единственным или главным показателем оценки труда продавца является выручка, то есть денежная сумма, выраженная в отгруженном товаре или в деньгах, пришедших на счет или в кассу. Как эта болезнь проявляется в системе оплаты труда? Она закреплена в том самом проценте от продаж. Продавец, получив задачу продать, например на 100 тысяч рублей, и ни разу этого не сделав (даже будучи знаком с рынком), будет искать приемлемое решение этой задачи. А выражаться оно будет, естественно, в предложении таких условий, от которых клиент не сможет отказаться.

Чтобы найти оптимальное решение задачи с продажами, необходимо приложить серьезные усилия к вопросам планирования, отчетности, анализа, организации работы и ряду других моментов. Однако заниматься этим компаниям, страдающим «болезнью выручки», подчас некогда, им надо делать продажи, нагонять «валовку».