Ориентированность на команду, твердость характера, увлеченность – все это качества выдающихся командных игроков. Увлеченность и твердость характера для успеха команды порой значат больше, чем запредельный коэффициент IQ или диплом престижного университета. Если вы будете помнить об этом, то сможете подобрать нужных людей для соответствующих должностей. Но как побудить отобранных талантливых сотрудников трудиться более эффективно?

По моим наблюдениям, у всех компаний, которым долгое время сопутствует успех, имеется одна общая черта – взыскательная корпоративная культура, базирующаяся на стремлении к высокой эффективности труда как непременному условию непрерывного развития и совершенствования. Но эти ожидания построены еще и на вере в человеческие возможности. Да, мы требуем от вас многого. Но мы делаем это потому, что верим в ваши возможности и способность достичь большего. Тодд Шун (вице-президент Northwestern Mutual, руководящий сетью страховых агентов) называет это «даром больших ожиданий».

Шеф-повар, ресторатор и основатель сети ресторанов Momofuku Дэвид Чанг сказал мне то же самое, правда, сформулировав несколько иначе: «Мы не хотим слушать похвалы нашему успеху, потому что мы и должны добиваться успеха. Мы по определению должны быть выдающейся компанией. Как лидер вы можете благодарить за это судьбу. Но никогда не позволяйте критериям успеха опускаться слишком низко».

Большие ожидания служат одновременно нескольким целям. Они являются своего рода точкой отсчета при оценке поведения и действий сотрудников. Они мотивируют членов команды, поскольку требуют дополнительных усилий и дают куда большую отдачу, чем неопределенные или легкие задачи. Очень жесткая и взыскательная корпоративная культура гиганта программного обеспечения Oracle известна всем. Соучредитель и СЕО компании Ларри Эллисон с воодушевлением защищает ее: «Люди сгорают не от тяжелой работы, – уверен он. – Люди сгорают от бесполезной работы».

Ожидая многого от своей команды, руководитель делает комплимент ее членам. Когда же они оправдывают его надежды, ощущение успеха не только становится нормой, но начинает расти и умножаться. Команда попадает в своего рода полосу везения. В ней начинает формироваться трудно определяемая словами установка на победу. Создавая большие надежды и выстраивая культуру, в которой, как выразился основатель Specialized Bicycles Майк Синьярд, «хорошее все еще недостаточно хорошо», вы тем самым вводите команде естественное противоядие от инертности, низведшей до уровня посредственности так много компаний и карьер.

В значительной степени успех в создании такой атмосферы определяется «административным ресурсом»: вы должны требовать этого. Пусть члены команды знают ваши ожидания. Не тратьте время понапрасну. Не шарахайтесь от агрессии к безразличию. Не бойтесь заводить людей, упрашивать их, заставлять еще чуть-чуть прибавить, чтобы достичь наконец совершенства.

Но делайте это с любовью.

Как напомнил мне Тони Фаделл, истинное нематериальное конкурентное преимущество в повышении эффективности команды состоит в том, чтобы одновременно мотивировать и подбадривать ее членов. «Я говорил это и раньше, – заявляет Фаделл. – Я говорил: „Если вы совсем не боитесь или не волнуетесь, значит, недостаточно настойчивы“».

Как же поддерживать это важное равновесие? Фаделл продолжает: «Чтобы сбалансировать тревогу и самоуспокоенность типа „Да ладно, смотри, все в порядке“, руководителю нужен взгляд со стороны. Он напрягает все силы, и ему действительно нужна такая поддержка». Сам Фаделл в таких случаях ищет совета Билла Кэмпбелла, члена совета директоров Apple и Intuit и консультанта компании Nest Labs. В Кремниевой долине Кэмпбелла часто называют «тренером». Действительно, он когда-то тренировал футбольную команду в Колумбийском университете.

Просите большего. Будьте настойчивы. Боритесь с самоуспокоенностью. А затем проявляйте любовь и поддержку, чтобы удержать равновесие. Команда, постоянно пребывающая в состоянии страха, вряд ли покажет хорошие результаты. Вам требуется легкая тревога – достаточная для того, чтобы мотивировать людей, но не более. Найдите такого тренера, как Билл Кэмпбелл, – он поможет вам найти и сохранить золотую середину.

Не следует недооценивать силу поддержки. Она исходит из широко распространенного убеждения в том, что все хорошее (будь то новый клиент, инновационный продукт или выигранный чемпионат) является результатом упорного труда и следования определенным правилам. Такой прагматичный оптимизм представляет собой не просто надежду, но способность воспринимать очередную задачу как ряд возможностей. Поддержка сигнализирует членам вашей команды следующее: если они сохранят оптимизм и одновременно настороженность, а также легкую одержимость – но только легкую! – то у них есть прекрасный шанс достичь чего-то большего и лучшего.

Главный тренер женской баскетбольной команды Стэнфордского университета Тара Вандервеер очень удачно обобщила все приведенные выше рассуждения: «Я совершенно уверена в том, что для победы вам необходимы очень большие ожидания по поводу поведения и результатов членов команды. Но в то же время следует сохранять позитивный настрой и прагматичный оптимизм».

А теперь поговорим о предмете, ставшем настоящей западней для очень многих менеджеров, а именно о необходимости контроля.

Члены команды, которые чего-то стоят, наверняка захотят сами контролировать свое рабочее пространство. Менеджеры старой школы с этим не согласны. Но в соответствии с результатами исследования Гарвардского университета, проводившегося в 2008 году, существует прямая корреляция между способностью сотрудника управлять личным рабочим пространством и творческими результатами его труда{34}. Поэтому примите во внимание вот что: сотрудник, вынужденный согласовывать с вами каждую деталь, очень быстро утрачивает инициативу.

Вспомним уже упоминавшуюся историю преобразования компании SAP в совокупность небольших стартапов, работающих по сводному плану. Она ярко иллюстрирует, чего могут добиться люди, если дать им возможность самостоятельно принимать решения. Обратите внимание, насколько быстрее не скованные бюрократическими цепями отдельные люди и команды генерируют инновационные идеи. Но не забывайте: каждые две недели или месяц такие «команды из 10 человек» должны отчитываться о результатах своей деятельности и демонстрировать прогресс. У них есть поддержка. Но они должны работать в системе. Они несут ответственность за свои действия. В этом и состоит секрет инновационных команд: возможность пользоваться свободой и автономностью в жестко очерченных рамках и при четкой системе подотчетности.

Вернемся к моей встрече в Мемфисе с главой FedEx Фредом Смитом. «Вот так мы и работаем, – сказал он, указывая на „Руководство FedEx по операционной деятельности“, самую тоненькую из двух скрепленных спиралью брошюр. – Вот наши правила, и их следует соблюдать».