Я заметил, что жесткие правила плохо согласуются с понятием «автономия команды».

Но Смит не согласился: «Если в руководстве конкретно не указано, как следует поступать в том или ином случае, то решение остается на усмотрение CEO и их команд». Смит сравнивает «Руководство по операционной деятельности» с Конституцией США. Некоторые правила из руководства звучат очень ясно и недвусмысленно. Приведу пример: «Президент / СЕО каждой входящей в холдинг компании должен каждую пятницу до 8:30 утра предоставить сводку основных событий прошедшей недели главе корпорации». Иначе говоря, Фреду Смиту.

Если бы я работал в FedEx, то я бы не стал испытывать терпение бывшего военного моряка Смита. Нет, сэр, ни за что!

Но другие правила FedEx оставляют намного больше возможностей для маневра. Возьмем, к примеру, проведение совещаний: «Все совещания должны быть тщательно спланированы с тем, чтобы рабочее время участников использовалось с максимальной эффективностью. Для каждого совещания следует подготовить повестку дня и обосновать цель проведения. При необходимости краткое изложение итогов совещания с выводами и принятыми решениями должно быть предоставлено участникам и прочим заинтересованным лицам в максимально короткие сроки. Если возможно, то среди участников следует провести опрос на предмет оценки эффективности проведенного совещания».

Видите разницу? В первом случае употребляются термины вроде «должен предоставить». И не испытывайте терпение Смита по этому пункту. Во втором случае в тексте встречаются выражения типа «при необходимости» и «если возможно». Смит сигнализирует этим, что не стоит жертвовать производительностью труда ради соблюдения бюрократических правил.

Это яркий пример того, как Смит из FedEx поддерживает равновесие между жесткой организацией и предпринимательской автономией в своих четырех компаниях. Если автономия признается благом, то каким образом FedEx предотвращает попытки кого-либо из четырех СЕО или их сотрудников смошенничать и нанести ущерб тому, что Смит называет своим брендом «Пурпурное обещание»[39]?

Смит указывает на вторую, куда более толстую брошюру. На этот раз в ней 158 страниц, и она называется «Руководство для глобальных менеджеров». Речь в ней идет об этике лидерства и стандартах эффективности. Этим вопросам посвящены разделы «Корпоративная философия», «Корпоративная миссия и стратегия», «Особенности человеческой философии» и «Быть лидером в FedEx». Вообще говоря, в названных главах нет ничего противоречащего здравому смыслу и общепринятым взглядам.

Но много ли компаний потрудились классифицировать и формализовать свои взгляды на бизнес, подобно FedEx?

Слишком мало. И цели составления подобных руководств выходят далеко за пределы привычного информирования сотрудников о том, что им делать запрещается. Скорее, они предназначены для того, чтобы с самого начала четко определить правила и границы, а это немедленно создает атмосферу ответственности и подотчетности.

Такой тип ответственности помогает сформулировать ожидания, которые в глазах работников тесно связаны с соблюдением высоких стандартов и стремлением к амбициозным целям. Когда лидеры команд максимально четко очерчивают допустимые границы, люди чувствуют себя гораздо свободнее в выражении своих мыслей и совершении ошибок, чем когда эти границы не определены. Вывод: всегда устанавливайте и разъясняйте границы ответственности на этапе начала формирования команды.

До сих пор в главе о командах мы в основном обсуждали вопросы, связанные с человеческим фактором: лидерством, конфликтами, ожиданиями и ответственностью. Я понимаю позицию скептиков, утверждающих, что когда речь заходит о человеческих аспектах формирования команды, все это гораздо проще сказать, чем сделать. Тут кроется одно из главных препятствий в организации успешной командной работы: слишком многие понятия и концепции кажутся очевидными и понятными, но их очень трудно последовательно реализовывать на практике. Однако все мы учимся на примерах выдающихся лидеров бизнеса и на доказавших свою успешность моделях, аналогичных рассмотренным в данной главе. Таким образом, прежде всего я надеюсь, что вы усвоили содержащиеся в ней уроки, а именно:

• осознали потенциал малых команд;

• будете поощрять разнообразие в стилях мышления, в том числе определяемых расой, полом, возрастом и опытом;

• при подборе членов команды будете предварительно искать в кандидатах увлеченность, командный дух и твердость характера;

• будете предельно четко формулировать большие ожидания, смягчая их требовательность здоровым чувством оптимизма и даже любви;

• предоставите командам автономию, необходимую для креативности и генерирования инновационных идей, но при этом очертите четкие границы их ответственности.

Все эти подсказки достаточно очевидны и общеизвестны. Их используют при формулировании базовых принципов организации и управления малыми высокоэффективными командами, способными обеспечить прогресс и инновации. Теперь давайте сменим тему и посмотрим, какие технологии и большие данные особенно полезны для развития более крупных и более успешных команд.

В предыдущих разделах я сосредоточился на обсуждении команд численностью 8–12 человек. Беседы и дискуссии с лидерами бизнеса привели меня к выводу, что именно такой формат оптимален для обеспечения единства и эффективности команды. Но чтобы осознать масштаб влияния технологий и понять, как расширяющиеся цифровые сети и массивы собираемых данных меняют восприятие командной работы, вам необходимо отвлечься от концепции статичной, тщательно подобранной команды и проанализировать новый тип коллектива, не имеющего устойчивых границ.

В этой главе я уже вспоминал о профессоре Университета сингулярности Вивеке Вадхве. Работая совместно с Университетом сингулярности, Университетом Дьюка и Стэнфордом, он проводит весьма интересные исследования команд и командной структуры. В частности, один из его проектов в партнерстве со Стэнфордским университетом посвящен проблеме дискриминации женщин. В ходе исследования Вадхва понял, что лучший способ устранить проблему дискриминации женщин – это привлечь к решению ее жертв. То есть, фактически, предложить людям помочь себе самим. Возник вопрос, как мотивировать и вдохновить женщин на помощь друг другу в борьбе с дискриминацией. Вадхва решил написать книгу, в которой сотни женщин из разных концов света рассказали бы свои истории.

В процессе осуществления своего замысла Вадхва понял, что самым ценным его навыком является умение управлять малыми командами и организовывать командную работу. Причем ему пришлось иметь дело вовсе не с командами, соответствующими «правилу двух пицц», то есть состоящими из 8–12 членов. Его команда состояла почти из 500 человек. Чтобы управлять коллективом таких размеров, Вадхва использовал социальные медиа (на сегодняшний день один из крупнейших каналов передачи больших данных) и цифровые сети. В частности, он использовал краудфандинг[41] и краудсорсинг для сбора сотен историй и идей, необходимых для его книги. И вот 500 женщин не только рассказывали о себе, отвечали на вопросы и обменивались идеями – они стали послами проекта и специалистами по продажам готовой книги.