Перестали продаваться автомобили, покупатели особенно сторонились моделей с низкой топливной эффективностью.

Вместе со спадом покупательской активности рост цен на нефть серьёзно ударил по производственному сектору автопромышленности. С повышением стоимости барреля выросли не только цены на бензин, но также на сталь, стекло, резиновые изделия и полимеры. Производство в целом стало дороже, автомобильные компании начали инвентаризацию запасов.

До кризиса продажи шли так хорошо, что многие предприятия увеличивали число персонала и расширяли производство. Теперь на полном разгоне всем пришлось резко жать на тормоз. По автоконцернам прокатилась волна сокращения производств и увольнений, и внутри этого хаоса Toyota оказалась единственной компанией, сумевшей эффективно ему противостоять.

В первую очередь продажи остались на прежнем уровне за счёт экспорта в США. Но самой действенной мерой оказалось внедрение системы Toyota, благодаря которой цеха быстро перестроились на сокращение производства.

Вскоре после сокращения спрос восстановился, и снова понадобилось расширять производство. В Toyota это смогли сделать без найма новых сотрудников.

В конечном итоге, производственная система Toyota продемонстрировала свою гибкость в меняющихся условиях, что оказалось крайне эффективным во время нефтяного кризиса.

Программа кайдзен, которую Оно начал внедрять после войны, успешно справилась с колебаниями объёмов производства и наконец получила признание.

Однако после нефтяного кризиса задумкой заинтересовалась и экономическая пресса, они начали прислушиваться к идее канбан.

Регулирование выбросов и нефтяной кризис стали главными вехами в истории автомобилестроения. Японские и европейские автомобильные компании пережили страшный удар, но затем смогли удержаться на плаву с помощью инноваций.

Эйдзи говорил:

– Нас неожиданно бросили в воду и сказали учиться плавать. Автомобильные компании в Японии и Европе боролись за снижение выбросов выхлопных газов, а потому улучшали энергосберегающие характеристики своих автомобилей.

Но на востоке с этими проблемами не сталкивались, восточные страны по-прежнему имели доступ к дешевой нефти, поскольку Советский Союз как нефтедобывающая держава продолжал поставлять нефть своим союзникам по низким ценам. Видя метания, которые вызвал энергетический кризис на Западе, он, вероятно, желал продемонстрировать превосходство плановой экономики.

Американские автоконцерны также не желали что-либо менять. США могли обеспечить свои потребности по нефти за счёт собственных ресурсов. По сравнению с Японией или Европой американская нефть все равно была дешевле, поэтому и мотивация у американских производителей не могла сравниться с японской, где компании потом и кровью добивались повышения эффективности расходования топлива.

Вся история Toyota – это череда кризисов, включая сложности с конструированием автомобилей на этапе основания, преодоление экономических рестрикций военного времени, угрозу банкротства и трудовые споры. Но с каждым разом компания становилась только сильнее.

Сегодня руководство автомобильных компаний демонстрирует куда большую сознательность, чем прежде.

С самого начала послевоенного периода Оно настаивал на том, что «внедрение больших, высокопроизводительных машин опасно». Такие станки, по мнению Оно, не приводят к сокращению ручного труда. Оглядываясь назад, можно сказать, что заявления Оно вполне вписываются в современную концепцию энергосбережения. Теперь у производственных площадок не остаётся иного выбора, кроме как двигаться в направлении снижения энергопотребления.

Идеи Оно оказались в центре внимания во время нефтяного кризиса, потому что Toyota не потеряла в прибыли, а ещё потому что производственная концепция Toyota, несовместимая с простым массовым производством, идеально соответствовала времени.

Именно так Toyota преодолела целых два кризиса. Вся история Toyota – это череда кризисов, включая сложности с конструированием автомобилей на этапе основания, преодоление экономических рестрикций военного времени, угрозу банкротства и трудовые споры. Но с каждым разом компания становилась только сильнее.

Даже в разгаре госрегулирования выбросов и нефтяного кризиса Toyota продолжала расти. Каждый кризис только укреплял Toyota. Можно сказать, серьёзные испытания благоприятнее влияли на рост компании, чем похвала и одобрение.

Глава 12

Ошибки и оценки

Парламентские дебаты и публичная порка

«Производственная система Toyota привлекла к себе особенное внимание после нефтяного кризиса».

Свидетельств этому немало, это подтверждают и собственные документы компании. Но на самом деле сразу после 1973 года только несколько автомобильных и экономических изданий обратили внимание на этот метод.

Позже деловые круги в целом получили представление о методе, называемом «Канбан», но вовсе не благодаря положительным очеркам в прессе. Само название было на слуху. Оно не давало почти никакого представления о сути метода, что и привело к активному распространению субъективных оценок в обществе.

– В системе «Канбан» отсутствуют запасы. Её задача – устранение потерь.

Те, кто превратно понял назначение системы, обычно истолковывали её именно так. Но дальше появились ещё более дикие версии.

– По системе «Канбан» субподрядчик должен доставлять продукцию небольшими партиями, ему приходится постоянно отправлять машины с товаром на заводы Toyota. Это ведёт к возникновению заторов из грузовиков по дороге к заводу. Toyota экспроприирует общественные дороги, превращая их в склад на колёсах.

Даже крупные газеты и именитые журналисты заявляли:

– В зависимости от рук, в которых она окажется, систему Toyota можно применять для террора в отношении подрядчиков.

Всё, что мог сказать Оно, когда ему попадались на глаза эти статьи:

– Они совершенно ничего не поняли.

Но в обществе распространялись странные слухи, число «непонимающих» росло. Оно получил несколько писем с просьбой встретиться лично. С некоторыми просителями пришлось увидеться, чтобы прояснить недоразумение.

По мере появления подобных случаев всё больше людей стали относиться к системе отрицательно, пока наконец эта проблема не стала предметом обсуждения на заседании парламента. Возник прецедент: частная компания не нарушила ни один закон, однако была вызвана на допрос в парламент о методах организации труда.

7 октября 1977 года на пленарном заседании палаты представителей Митико Танака, депутат от первого избирательного округа Аити, подняла вопрос. Ответ держал премьер-министр Такэо Фукуда.

Митико Танака была экспертом по вопросам социального обеспечения и проблемам женщин, а также членом Японской коммунистической партии. Она баллотировалась на выборах как независимый кандидат, но после победы вошла в коалицию КПЯ.

Она задала вопрос премьеру Фукуде:

– Toyota Motor Corporation получила рекордную прибыль в размере 200 миллиардов иен. Сколько слёз субподрядчиков было пролито ради этих огромных денег?

После описания «жёстких требований» Toyota, о которых сообщалось в СМИ, она продолжила.

– Эта система Toyota сейчас распространяется по всей отрасли, её жертвами становятся самые разные субподрядчики. Как нам бороться с подобными злоупотреблениями со стороны бизнеса, использующего своё привилегированное положение?

Фукуда ответил:

– Я слышал, что Комиссия по справедливой торговле сейчас даёт рекомендации компании. Правительство Японии также предоставит рекомендации по предотвращению подобных действий, подрывающих интересы субподрядчиков, материнской компании.

Вот и весь диалог. Ни один из политиков не потрудился изучить производственную