Isuzu и другие автопроизводители брали кредиты у западных финансовых институтов и инвестировали в заводы и оборудование.

Следующим шагом стало повышение конкурентоспособности за счёт поглощений и альянсов.

В 1966 году произошло слияние компаний Nissan и Prince Motors.

Модель Skyline считается автомобилем Nissan, но изначально этот шедевр создали в Prince Motors под маркой Bridgestone. В том же году Toyota создала деловой альянс с Hino Motors, а в следующем году с Daihatsu Motor.

Toyota в Токио

Что думали о Toyota как о производителе в столице? Образа международной корпорации у неё не было. Хотя Toyota по праву являлась ведущим японским автопроизводителем, в Токио все взгляды были направлены на Nissan.

Я пытаюсь сказать, что в то время Toyota всё ещё опасалась иностранных производителей: в 1970-х годах автомобили, все автомобили, не только Toyota, хорошо продавались. Несмотря на безбарьерный выход иностранных производителей на японский рынок в результате либерализации капитала, спрос на японские машины сохранялся.

Даже если мы проиграем, я сделаю всё, что в моих силах. Не получится – тогда останется просто лечь и умереть.

Общепринятая точка зрения о том, что «мы не можем конкурировать с такой богатой страной, как США», оставалась превалирующей в Японии до конца 1980-х годов, когда начал формироваться экономический пузырь.

Я сам верил в этот тезис о невозможности конкуренции с США.

Предчувствие надвигающегося кризиса одолевало не только Оно и руководство Toyota. В той или иной степени все японцы считали США самыми большими и сильными.

Не только чувство долга заставляло Оно так истово стремиться к разработке производственной системы Toyota. Он действительно опасался, что Toyota выйдет из бизнеса с приходом американцев.

Должно быть, он решил, что у него нет другого выбора, кроме как с отчаянной решимостью противостоять обстоятельствам. Каким бы страшным ни был чёрт, Оно не мог просто так отступить. Ему было жизненно необходимо добиться укоренения новой производственной концепции.

– Даже если мы проиграем, я сделаю всё, что в моих силах. Не получится – тогда останется просто лечь и умереть.

Оно много думал. Сегодня сотрудники Toyota вряд ли могут понять эти настроения, но тогда все в компании ощущали своё бессилие. Вот почему даже после либерализации капитала они продолжали гнать и гнать вперёд.

Маленькое оружие маленькой компании

В 1966 году Toyota решила организовать партнёрство с Hino Motors, производителем средней руки. В то время компания Hino выпустила небольшой пассажирский автомобиль Contessa, основанный на технологии французской корпорации Renault, но продажи шли вяло, отчасти потому что дизайн опережал своё время на целое поколение. Было бы лучше снять Contessa с производства, но концепции на замену просто не было, вдобавок компания не имела средств на разработку новой модели.

Чтобы выйти из затруднительного положения, Hino решила объединиться с Toyota. Она прекращала производство Contessa и на освободившихся мощностях начинала выпускать малотоннажные грузовики Toyota на давальческой основе.

Благодаря партнёрству и тому, что было решено выпускать машины Toyota, производственная система Toyota была полностью внедрена на заводской линии Hino. До менеджеров Hino дошёл слух, что Toyota внедрила новый метод, который называется «производственная система Toyota», и что он даёт хорошие результаты, а главным идеологом является Оно.

Директор завода в Хамура, Тосио Фукадзава, был выпускником того же Политехнического института Нагои, что и Оно, только младше.

Фукадзава лично поприветствовал Оно и пообещал изучить производственную систему Toyota, сказав:

– Я сделаю всё, что вы скажете.

Оно также не оставил коллегу по альма-матер, он периодически приезжал на завод и лично давал наставления.

Но руководство Hino решило не ограничиваться малым, они направили 1200 сотрудников в город Тойота для изучения этой уникальной производственной системы. Внедрение системы Toyota было отчаянной мерой, последней надеждой не дать Hino пойти на дно. И руководство, и сотрудники отчаянно пытались освоить систему как можно быстрее.

Спустя десять лет после объединения президент компании Масаси Аракава так отозвался о результатах:

– Мы приобрели ценное ноу-хау, Hino быстро оздоровилась. Производительность на заводе выросла вдвое, а незавершённые производства сократились на треть. Доля Hino на рынке грузовых автомобилей сразу после объединения составляла всего 17 %, но росла год от года, и к 1973 году Hino стала ведущим производителем грузовиков.

Крупные компании могут снизить затраты за счёт делегирования производства деталей и других компонентов внешним поставщикам. Для маленьких компаний, таких, какой являлась Hino, это невозможно. Однако даже маленькие компании могут уменьшить свои затраты на производство за счёт устранения потерь и улучшений в производственном процессе.

Именно так поступила компания Hino Motors. Производственная система Toyota – это оружие маленьких компаний в борьбе с более крупным противником. Руководство Hino, заключив партнерство с Toyota, почувствовало мощь этого оружия в своих руках. Освободившиеся в результате снижения затрат средства Hino направила не на выручку, а на восстановление репутации у потребителей.

Пока компания производит автомобили по хорошей цене, потребители будут их покупать. Компания поняла, что цель не в обеспечении краткосрочной прибыли за счёт снижения затрат, а в продаже хорошего продукта по более низкой цене.

25 лет производственных исследований

В 1970 году Оно создал отдел под названием Офис производственных исследований, который сам же и возглавил. В подчинении у Оно, в июле того же года получившего пост исполнительного директора, были: Тацу Инагава, управляющий директор, и Кикуо Судзумура, самый старший ученик Оно и главный инспектор. Фудзио Тё стал начальником секции, а Теруюки Миноура, который позже стал президентом Daihatsu, на четвёртом году работы в компании стал его подчинённым.

В это время Коскэ Икэбути, коллега Тё, работал инженером на флагманском заводе в Коромо и не был приписан к новой структуре в момент её формирования. Однако позже он тоже стал главным инспектором Офиса производственных исследований.

Целью этого управления стало распространение производственной системы Toyota как внутри компании, так и за её пределами. Сотрудники Toyota отправлялись на места для решения проблем вместе с представителями принимающей компании. Командировки были долгими. Не всегда, но бывало, что срок такой командировки мог занимать 3 года.

Роль Оно заключалась в том, чтобы дать каждому члену команды задание и сказать:

– Сами разбирайтесь и без результата не возвращайтесь.

Судзумура также напоминал:

– Это ваша работа!

Стоит отметить, что работа Оно и его групп получила признание только после создания Управления. Теперь работать стало проще. Любопытно, что с момента начала реформ Оно и до создания Офиса производственных исследований прошло 25 лет.

Глава 11

Регулирование и нефтяной шок