В момент, когда вы начинаете эмоциональную тираду против оппонента, лучше все же говорить кратко. Если вы освоили остальные методы из этой главы, будет проще говорить краткими и дельными предложениями. Фразы: «Я не согласен» или: «Это не так», сказанные твердо, не потребуют разъяснений.

Всегда опирайтесь на факты. Ваше влияние на ситуацию снижается каждый раз, когда в споре вы прибегаете к рассуждению или предположениям. Не сбивайтесь, если оппонент начинает «давить» фактами.

Постарайтесь не обращать внимания на оскорбления, даже если другие их используют. Нет ничего более выбивающего из колеи, чем улыбка того, кого пытаются оскорбить. Если ваши противники сквернословят, можно повторить за ними – чтобы дать понять, как они выглядят со стороны, но не пускайтесь в бранные тирады. Чрезмерное использование сниженной лексики вредит доверию.

Говоря меньше, вы будете иметь больше времени, чтобы найти бреши в доводах оппонента и сформулировать надлежащий ответ.

Однажды я познакомился с экспертом по конфликтным ситуациям, который советовал подходить к конфликту так же, как Гомер Симпсон относится к пончикам (ммммм, конфликт). В теории я соглашусь с ним, но многим предстоит проделать большую работу, прежде чем действовать таким образом.

Люди, уверенно чувствующие себя в конфликте, берут инициативу на себя и рассматривают противоречия как энергию для решения проблемы. Они точно знают, когда наступает время уйти от нездоровой и бессмысленной конфронтации. Я провел значительную часть жизни, избегая конфликтов на работе и дома, и только недавно осознал, насколько это пагубно для достижения лучших результатов. Я не призываю искать конфликт специально, но если он имеет место или в наблюдении за ним есть смысл – включайтесь со спокойной уверенностью.

В наши дни деловой мир столкнулся с растущим желанием сталкивать сотрудников в острых или проблемных дискуссиях. Для Великобритании, я считаю, это необходимая инициатива. Нам надо отойти от культуры общения, которая приводит к незамедлительным согласиям по любому вопросу – с последующими анонимками или саботированием.

В семье конфронтации неизбежны. И когда они случаются, нужно справляться с ними как можно быстрее. Большинство серьезных семейных разладов происходит оттого, что конфликту позволили разрастись.

В команде не существует «я», но в победе «я» присутствует.

Майкл Джордан

Суть в том, что когда люди имеют ясное понимание приоритетов своей организации и команды, в которой работают, и организуют свою работу сообразно этим главным приоритетам, они не только становятся во много раз продуктивнее; они обнаруживают, что у них есть время, чтобы изменить мир.

Стивен Кови

Не стоит сомневаться, что маленькая группа серьезных, преданных людей может изменить мир. Воистину. Только так мир и меняется.

Маргарет Мид, антрополог

Удивительно, сколько могут сделать люди, если они забывают о своих заслугах.

Пословица на суахили

Начало – это собраться вместе. Прогресс – это держаться вместе. Успех – это работать вместе.

Генри Форд

В своем успехе организации полагаются на команды. В спорте более сильная команда всегда обыгрывает группу талантливых индивидуалов. И на поле боя подразделение добивается конечной цели, только если действует как высокоэффективная команда, в основе которой лежит уверенность в способностях состоящих в ней людей.

Если вы хотите создать уверенную и успешную команду, нужно определиться, что такое команда.

Самое лучшее определение, с которым я сталкивался, звучит так:

«Группа людей с полным набором умений, необходимых для выполнения задания, работы или проекта.

Члены команды действуют с большой степенью взаимозависимости, делят полномочия и обязанности в само управлении, ответственны за коллективный труд и работают в направлении общих совместных целей. Команда становится больше, чем просто группой людей, когда чувство взаимного долга приводит к успешным совместным действиям, таким образом, выполняя больше, чем способен выполнить каждый из ее членов по отдельности».

www.business-dictionary.com

Определение подчеркивает: чтобы быть командой, нужно иметь общие задачи и цели. Успех каждого члена команды должен каким-то образом относиться к остальным, а конечный результат – быть масштабнее, чем результат, достигнутый без такой взаимозависимости и поддержки.

Если какого-то из этих элементов нет, возможно, вы пытаетесь создать команду там, где это не нужно. Например, группа маркетологов, где каждый работает над своим брендом, может извлечь выгоду от совместной деятельности и обмена идеями. Но едва ли успех одного из них будет зависеть от достижений коллег. Они являются рабочей группой, но не командой.

Это – важная отправная точка. Часто встречаются менеджеры, чья уверенность пошатнулась из-за того, что они не способны сделать рабочую группу командой. Команда – это добровольное и эффективное объединение, не носящее обязательного характера. Прежде чем мы доберемся до способов ее создания, убедитесь, что группе, на которой вы сосредоточили внимание, стоит быть командой.

Форма, в которой преподнесены общие цели, имеет сильное влияние на чувство уверенности и энергию, которой обладает команда. Стратегические цели важны для дела, но редко вдохновляют и подпитывают энергией.

Важность ясности личных целей подчеркивалась в других главах. Так и команда, обладающая ясностью главной цели, обладает и отличным фундаментом для принятия решений и действия.

Ключевой вопрос здесь: «Почему команда существует и почему кому-то есть дело до этого?» Это не вопрос из серии «Что делать?». Этот вопрос проясняет, что поставить во главу угла: команду или бизнес-функцию. Дайте команде четкое понимание цели – и уверенность вырастет естественным путем.

Вот простой вопрос для определения видения. «Если через 18 месяцев ваша команда пришла к успеху, как вы и ваши соратники узнаете об этом?»

На вопрос надо ответить как можно подробнее. Командное видение – это путеводитель, благодаря которому у команды появляются ясность и энергия для работы.

Командная культура определяет, что приемлемо, важно, правильно, выполнимо, а что нет. Командная этика определяет, как обращаться друг с другом и как вести дела.

Ваш выбор руководителя или лидера должен состоять не в том, создавать командную культуру или нет, а в том, какую форму она примет. Это определяется тем, что вы показываете своим поведением и какое поведение будет поощряться/наказываться. В момент противоречия эти негласные правила всегда будут сильнее декларируемых.