некоторые виды повышения квалификации, техника безопасности, правила проведения отдельных видов работ и тому подобное. Порядок проведения этого обучения регулируется соответствующими правилами и не может управляться волей руководителей, даже самого высокого ранга. В большинстве случаев выбор преподавателей для обязательного обучения также ограничен – им требуется соответствующая аккредитация, так что все, связанное с этим обучением, лучше доверить соответствующим сотрудникам – эйчарам и специалистам по охране труда. Вмешательство в их работу в столь деликатной сфере ничем хорошим не кончится.Обучение как корпоративная культура

Итак, оговорив исключения, начнем с того, чему нужно учить всех сотрудников любого предприятия. Это то, что, с одной стороны, объединяет работников в единый коллектив, а с другой стороны, уникально для этого коллектива. То, что принято называть корпоративной культурой.

Корпоративная культура состоит из двух составных частей – философии компании и правил поведения, присущих именно этой компании. На интуитивном уровне культура есть у любой организации. Пусть слово «культура» не вводит вас в заблуждение. Это не какая-то позитивная категория. Неуважение к партнерам и наплевательское отношение к клиентам – тоже философия, а хамское поведение по отношению к подчиненным можно расценивать как правило поведения. Бескультурье – тоже форма культуры, просто варварской.

Но если варварская культура сама собой быстро усваивается сотрудниками, которые не успели или не захотели вовремя сменить работу, то культура позитивная, более глубокая, сложная и в каком-то смысле менее естественная для человека, нуждается в разъяснении и внедрении.

А раз ее необходимо объяснять, то сначала требуется ее сформулировать. Интуитивного понимания недостаточно, чтобы донести идею до людей, которые сталкиваются с ней впервые. И экспромт не лучшее решение. Даже если кажется, что вам-то все совершенно ясно, при попытке рассказать, что же именно ясно, выйдет в худшем случае мычание, а в лучшем – набор лозунгов и штампов, который не вызовет ничего, кроме ухмылок.

Если компания только создается, можно просто зафиксировать свои представления о ней и тем самым задать направление ее дальнейшего развития. Но для существующей компании такой способ не подходит. У существующей компании, как мы выяснили, уже есть культура, и искусственно навязать ей свои идеальные ожидания не получится. Следовательно, потребуется провести исследовательскую работу – изучить, какими правилами руководствуются сотрудники в настоящий момент и какую философию они разделяют. Только после этого можно продумать, какие изменения из тех, что вам хотелось бы внести, можно внедрить без существенных потерь. Это неизбежно будет компромиссный вариант, к этому надо быть готовым.

Имея готовые правила и философию, можно готовить презентацию, рассчитанную на всех сотрудников компании. В ней следует не только изложить корпоративную культуру, ее надо «продать» – убедить всех принять ее в полном объеме, включая внесенные вами изменения. Как минимум в первый раз для действующих сотрудников презентацию должен проводить руководитель.

Учитывая, что это обучение будут проходить все сотрудники, не упускайте возможность сказать, что непрерывное обучение является частью корпоративной культуры. В дальнейшем это будет сильным аргументом при обсуждении необходимости последующих занятий.

Кого чему стоит обучать

Подавляющее большинство людей нуждается в повышении личной эффективности. Большинство, но не все. Поэтому обучение таким дисциплинам, как тайм-менеджмент, лучше проводить дифференцированно, приглашая на него только тех, кому оно нужно. Здесь вполне можно довериться самооценке сотрудников и мнению их непосредственных начальников, то есть ограничиться теми, кто выразит желание учиться, а также теми, кого направят руководители.

Углубленное изучение философии компании в идеале должно охватывать всю организацию, но на практике это зависит от формата компании и особенностей ее философии. В отдельных случаях можно ограничиться управленческим составом.

А я счел необходимым провести курс обучения основам бережливого мышления для всех сотрудников «МегаМейда», хотя это заняло два года. Это было связано с тем, что, во-первых, для успешного внедрения философии бережливого мышления ее должны разделять если не все, то почти все сотрудники. И во-вторых, производственная система, построенная на философии бережливого мышления, оперирует терминологией и идеями этой философии. Проведя единый курс для всех, я создал единое информационное поле, облегчив себе и коллегам задачу реализации дальнейших изменений.

На прочие занятия я предлагаю отбирать сотрудников индивидуально, с учетом их профессиональных и личных потребностей. Для этого надо ответить все на тот же вопрос: кому в компании эти знания требуются в первую очередь, а кому не нужны вообще.

В случае, если каким-то предметам планируется обучать сотрудников с принципиально разными квалификацией и ответственностью, стоит предусмотреть многоуровневое обучение. Как и в случае с философией, разным людям требуется разный уровень погружения в предмет. Например, руководителю отдела важно понимать общие принципы работы подразделения, а исполнителю необходимо знать конкретные операции, которые ему предстоит выполнять.

Но если по каким-то причинам сотрудники из разных страт все же оказываются на одном занятии, это надо учитывать при формировании команд, в которых на занятиях происходит групповая работа. В оптимальном варианте в группу должны входить сотрудники если не одного, то хотя бы сопоставимого уровня. И, конечно, желательно, чтобы у них были общие рабочие интересы. Не обязательно работники должны быть из одного отдела, но как минимум из смежных подразделений. Тратить время на то, чтобы выработать общий язык, во время занятия крайне неэффективно.

Подводя итог, повторюсь: в конечном счете при определении того, кого и чему учить, надо исходить из того, что это даст компании в целом и сотруднику в частности в обозримой перспективе.

Как комплектовать группы

Как я уже рассказывал, люди в начале обучения склонны искать виновных в проблемах в чужом огороде. Я решаю эту проблему, смешивая сотрудников смежных подразделений в одной группе. Это позволяет им лучше узнавать проблемы друг друга и мешает обвинять коллег без причины – в глаза это все-таки делать сложнее, чем за глаза. Постепенно, с моей модерацией и поощрением искренних выступлений о реальном состоянии дел, выявление проблем и их первопричин стало получаться лучше.

Надо уточнить, что при комплектовании смешанных групп стоит учитывать то, как их участники взаимодействуют в рабочих процессах.

Это должны быть сотрудники смежных