которые нуждаются в развитии и имеют хорошие перспективы, но уклоняются от участия в обучении. Чтобы понять таких людей, стоит разобраться в концепции обесценивания, хорошо известной интересующимся транзактным анализом.

Обесценивание – это отказ от решения проблемы из-за предубеждения, будто проблема нерешаема вообще или нерешаема при имеющихся возможностях. Обесценивая проблему, люди отказываются от ее решения.

Существуют четыре уровня обесценивания.

1. Игнорирование самого факта существования проблемы. Если человек не признает того, что проблема есть, он не будет ей заниматься. Какой смысл заниматься тем, чего нет? В случае обучения это будет убежденность, что он и так все знает, учиться нечему. Здесь придется воспользоваться негативным стимулированием, главное – не перегнуть палку.

2. Игнорирование значимости проблемы. Проблема существует, но на фоне прочих важных дел на нее можно не обращать внимания. Если надо посетить три совещания и сдать стопятьсот отчетов до завтра, то когда тут учиться?

3. Игнорирование возможности решения проблемы. «Проблема есть, но она нерешаема. Мы обречены, ничего тут не сделаешь. Начальник никогда не отпустит на учебу такого ценного работника».

Чтобы не возникало обесценивания второй и третьей ступени, надо зашить в корпоративную культуру значимость обучения, тогда подобные мысли не будут посещать головы людей.

4. Игнорирование способностей решения проблемы. «Начальник, может, и отпустит, но я уже разучился учиться, да и вообще я туповат». Люди, которые страдают обесцениванием четвертой ступени, нуждаются в том, чтобы их переубедили. Я неоднократно сталкивался с тем, что перспективные, по моему мнению, сотрудники считают, что они не способны стать лучше. Я проговариваю с ними эту ситуацию и на простых примерах показываю, что они не правы. Это дает им поддержку, силу и энергию для того, чтобы учиться. Поддержка веры в собственные силы – великолепный стимул.

Кого необходимо стимулировать

Надо признать, что никакие позитивные стимулы не превратят человека, не склонного к постоянному саморазвитию, в непрерывно обучающегося. Эти подходы работают на то, чтобы убедить сотрудников научиться конкретным полезным вещам, которые помогут им лучше работать здесь и сейчас. Они подчеркивают выгоды, которые получают люди от обучения. А если выгоды не очевидны, то и подчеркивать нечего, получаются просто линии на белом листе.

К сожалению, большинство людей по своему отношению к учебе и работе делится на две категории. На тех, кто любит учиться, но не особенно любит и умеет работать. И на тех, кто любит работать, достигать результата, но при этом не слишком любит учиться. Разумеется, из этого правила есть множество исключений, но, увы, они его только подтверждают.

Более того, есть еще одно неприятное правило: люди, любящие учиться, часто не склонны мыслить самостоятельно. Привычные модели обучения не поощряют оригинальное мышление, школа и институт ждут от нас скорее запоминания и воспроизведения. Именно поэтому отличники редко преуспевают в бизнесе – они слишком привыкли действовать по инструкции.

А ведь именно незнание правил помогает находить решения, которые сопровождают удивленные восклицания: «А что, так можно было?!» К этим решениям обычно приходят те, кто банально не знает, что «так нельзя».

Конечно, незнание с неменьшим успехом может приводить к ошибкам, порой совершенно дурацким. Поэтому в идеале в команде и надо иметь как тех, кто знает правила, так и смелых оригинальных мыслителей, не связанных общеизвестными ограничениями.

Учитывая сказанное, компании на самом деле не так уж заинтересованы в массовости любителей учиться, а стимулировать их совершенно не требуется. В то же время активные труженики, достигаторы, ориентированные на результат, нуждаются в том, чтобы их научили правильным процессам, благодаря которым результаты станут еще лучше. В этой главе я подробно рассказал, как их убедить в необходимости учебы.

Но иногда убеждения все-таки недостаточно. Чаще всего такие случаи встречаются непосредственно на производстве. Тогда вам надо вернуться в начало главы, перечитать про ограничения, которые имеет метод принуждения, и действовать с учетом этих ограничений.

Есть еще один метод стимулирования, сочетающий убеждение и принуждение. Тайити Оно был прав, когда говорил, что серьезные изменения можно осуществить только в кризисный период, и если на момент начала внедрения изменений кризис отсутствует, то руководители должны его создавать. Кризис бросает вызов возможностям сотрудников, в ответ включается режим борьбы, режим выживания. Если сотрудник поймет, что без обучения ему не выполнить свою работу должным образом, это должно его хорошо стимулировать. Кризис одновременно обращается к страхам человека перед возможным ухудшением его благосостояния и к его азарту, желанию соответствовать обстоятельствам.

Признаться, мне не приходилось устраивать искусственные кризисы, спасибо внешним условиям, обеспечивающим нас кризисами естественным путем, но, если вдруг настанет эпоха всеобщего благоденствия, – об этой идее можно будет задуматься.

15. Роль места

Расстановка мебели

Вопрос о том, где лучше всего проводить обучение, обычно появляется после того, как первое занятие было проведено в первом попавшемся большом кабинете и с блеском провалилось. Поэтому лучше озаботиться выбором места для занятий заранее. И это совсем не так просто, как кажется на первый взгляд.

Самое очевидное решение – устроить аудиторию на манер университетской, с рассадкой партером и тренером на сцене. Скажу сразу – для целей корпоративного обучения это не лучшее решение. Ведь в учебном заведении занятия делятся на две основные части – лекции и семинары, которые происходят раздельно.

Лекционные аудитории, с сидящими рядами слушателями и вещающим от доски преподавателем, предназначены исключительно для лекций. Профессор вещает, студенты восхищенно слушают и записывают конспект в тетрадки. Или спят (хорошо если с открытыми глазами), что тоже не редкость.

В случае взрослых слушателей спящих будет абсолютное большинство. Лекционный формат им не подходит в принципе – они будут кивать с важным видом, но при этом думать о чем-то своем. А значит, надо предусматривать интерактивные включения, активности, групповую работу. И рассадка должна предполагать такую возможность.

После серии экспериментов я пришел к выводу, что оптимальным является однорядный амфитеатр. Люди садятся в кресла, расставленные полукругом, а