Озарение пришло, когда мы встретились однажды утром в понедельник. Она сказала, что устала, что провела все выходные, переписывая в Power Point предложение, которое нужно было отправить потенциальному партнеру. Всего она отправила две презентации: в 21.10 в пятницу, а вторую в 7.45 в понедельник. С разрешения Тамсин я провел эксперимент: позвонил парню, которому она отправила презентацию, и спросил, чем отличаются две версии. На следующий день я получил от него раздраженное письмо: «они по сути одинаковые» – был его краткий ответ.

Понемногу вся наша работа и отзывы ее команды, которые теперь были более открытыми и частыми, принесли плоды. Тамсин, похоже, поняла, что ее манера работать приносит только стресс и хаос. Она не расставляла приоритеты в делах, не планировала день, не создавала пространство, чтобы обдуманно реагировать, когда обстоятельства меняются. Постепенно с моей помощью она начала менять свое отношение к этим вещам и разрабатывать новую «персональную операционную систему» (мне нравится звать ее «pOS») – набор привычек, ритмов и дисциплинарных качеств, которого нужно придерживаться, чтобы работать продуктивно. У каждого из нас есть «железо» – наш ум, выносливость и т. д. Нужно интегрировать его с нашим собственным «софтом» – с тем, когда и как мы предпочитаем работать, чтобы нормально функционировать. Точно так же Apple поступает с айфонами и iOS.

Я принес ей идею дисциплины. Тамсин знала, что ей нужно не просто перестать делать определенные вещи, а полностью поменять свой образ действий. Мы около часа обсуждали ее нынешний подход к работе, разбирая все типы поведения по очереди и представляя в ярких подробностях то, что она может сделать вместо этого.

Особенно ей помогла одна практика – временные интервалы. Она помогает разбивать день на временные отрезки для каждого определенного занятия. Интервалы записываются в ваш ежедневник точно так же, как деловые встречи или телефонные переговоры. Она тут же ощутила перемену в уровне продуктивности и сказала, что совершенно по-новому планирует и выполняет дела в течение дня.

Я был доволен этим коучингом, поэтому сильно удивился, когда мой друг, директор компании, огорошил меня новостью о том, что Тамсин уволилась.

Позже Тамсин позвонила мне сама и пригласила на кофе.

– Я не неблагодарная, – настаивала она. – И я получила бесценные знания. Но я не хочу погружаться в «процесс» и структуру, работать по чужому плану. Мне нравится быть спонтанной, спешить на помощь и все исправлять. Это у меня получается лучше всего.

Ее слова прозвучали так же неприятно, как сказанное Дарреном в прошлой главе. Но люди есть люди. Иногда они не хотят специально и целенаправленно меняться. Более того, Тамсин задумала начать новый бизнес. Пока она рассказывала, я слышал интонации, сильно похожие на те, что я улавливал при первой встрече.

Это классический пример того, что Фрейд называл «одержимостью повторения». Я не смог исправить великого исправлятеля, и теперь настал мой черед чувствовать себя неудачником.

Найти то, что действительно важно, чтобы создать пространство для поручений

Один аспект работы не обсуждается: достижение результата. Если вы не приносите осязаемых результатов, как бы они ни измерялись, вряд ли вас можно назвать эффективным профессионалом. Вы можете создать пространство, чтобы думать, учиться и принимать мудрые решения. Можете сконцентрироваться на целях и разработать прекрасные стратегии, но, если вы не будете делать работу и приносить результаты, все это – в коммерческом мире и во множестве других контекстов – будет совершенно зря.

Каждый человек ежедневно сталкивается на работе с вопросом: как быть продуктивным (а не просто занятым) и выполнять задачу вовремя и корректно. Создать пространство для исполнения – значит понять, как вам лучше всего работается, создать условия для этой работы, а затем собственно работать.

Исполнение: как дисциплинированно делать дела

О превосходном исполнении также беспокоятся генеральные директора, судя по тому, что оно всегда занимает первые места в различных опросах. Из всех навыков, которые требуются бизнес-лидеру, исполнение, по-моему, больше всего зависит от опыта работы в разных обстоятельствах с разной степенью успеха и неудачи. Я бы также предположил, что, хотя у всех людей изначально разные способности, но из всех качеств, необходимых руководителям, способность исполнять развивается лучше всего. Это в большей степени вопрос дисциплины, чем все остальные способности (стратегически мыслить, уметь общаться, осознавать свое предназначение), поэтому ей проще научиться, отточить на практике и освоить в совершенстве.

Когда я думаю о занятиях с Тамсин, я вижу две проблемы. Вот была женщина, которая построила всю свою личность на «гиперфункциональности». Она не смогла сделать следующий шаг, который себе наметила. Вместо этого ей требовалось быть нужной. Эта потребность коренилась в незаконченных делах из детства и юности. Во-вторых, Тамсин выработала набор привычек, которые не просто портили ее репутацию и ставили под угрозу ее роль в компании, но и влияли на ее мозг и психику.

Тамсин создала для себя личность, которая помогла ей испытывать защищенность и значимость (этого ей не хватало в детстве), подтолкнула ее к постоянной занятости. Она ошибочно связала собственную ценность с бесконечной занятостью. Но она не узнала, как концентрироваться на этих занятиях. Многие из нас похожи на Тамсин. У себя в голове мы так уверены в себе, что изо дня в день наполняем свой ежедневник только срочными делами. Мы распыляемся, беремся за множество дел разом и гордимся тем, что у нас нет свободной минуты.

Чего Тамсин не оценила, так это того, что занятым быть легко. Нужны невероятные умения, дисциплина и лидерские качества, чтобы сосредоточиться на одном деле, и это встречается крайне редко. Если вы, как Тамсин, чувствуете, что очень-очень заняты, стоит смириться с некомфортной мыслью о том, что при этом вы, скорее всего, очень непродуктивны.

Типичный гиперфункционер отвечает на любую просьбу «конечно могу», редко думая, приоритетная ли это задача и выполнимая ли вообще. В коучинге им часто нужно напоминать, что они пришли в мир в первую очередь как человеческие существа, а не роботы, и что их ценность сохраняется, что бы они ни делали, чего бы ни добивались (хотя может потребоваться время, чтобы такой отзыв «пустил корни» и произошли заметные перемены).