• Брать деньги почти со всех и предоставлять льготы звездам. Некоторые платформы предпочитают стимулировать или предлагать льготы звездам — суперпользователям, чье присутствие привлекает множество других. Торговые центры часто предлагают выгодные условия аренды популярным розничным продавцам, например сети Target, чье присутствие гарантирует приток посетителей, за который другие арендаторы охотно заплатят по полной. Онлайн‑платформы вроде Skillshare и Indiegogo идут на многое, чтобы привлечь звездных лекторов и создателей кампаний, чья известность привлечет и других производителей, и поток любопытных клиентов. Microsoft хорошо выучила этот урок, когда создавала игровую консоль Xbox. Изначальная стратегия монетизации состояла в том, что компания назначала разработчикам игр (производителям) разовую выплату за покупку, а текущие выплаты игроков уходили Microsoft. Но разработчик сверхпопулярных игр Electronic Arts отказался работать на таких условиях и угрожал, что уйдет к Sony. В итоге Microsoft была вынуждена подчиниться и согласиться на особые условия для EA; впрочем, все детали сделки так и не были раскрыты.

• Брать с некоторых участников полную стоимость и предлагать льготы тем, кто чувствителен к цене. Категория пользователей, которые особенно чувствительны к ценообразованию, более всего склонна покидать платформу, когда нужно раскошелиться, что уничтожает сетевой эффект. В целом имеет смысл предлагать скидки или льготы пользователям, которые особенно чувствительны, а с остальных брать по полной. Опыт реального бизнеса подсказывает, что угадать, какая сторона рынка окажется восприимчивее, сложно. В 1990‑е рынок недвижимости Денвера столкнулся с избытком недвижимости: собственники отчаянно искали арендаторов. Агенты по недвижимости взимали с собственников агентское вознаграждение, а арендаторы ничего не платили. При этом в Бостоне не хватало недвижимости, а потенциальные арендаторы отчаянно искали места для проживания. Агенты по недвижимости брали с них агентские, а собственники могли предлагать свои помещения бесплатно.

Как видите, решить, с кого требовать деньги, непросто. Следует осторожно оценить неизбежные трения, которые вызовет монетизация. Очень непросто тщательно выбрать, где система может проявить жесткость и как много способна вынести, не сдерживая рост сетевых эффектов.

Иногда самая примитивная стратегия оптимизации может стать эффективной благодаря остроумному подходу. В свои ранние годы Alibaba, платформа для электронной торговли, которую называют китайским eBay и Amazon в одном флаконе, не могла взимать комиссионные просто потому, что примитивное программное обеспечение не было способно отследить поток онлайн‑сделок. Директор Джек Ма был вынужден брать деньги за членство. Это был выбор, который он бы предпочел не делать, потому что он создавал барьеры при входе на платформу. Alibaba ухитрилась решить проблему, предлагая существенные комиссионные торговцам, которые уговаривали других подписаться на платформу. Когда прошел слух, что некоторые торговые агенты Alibaba получают комиссию, превышающую миллион китайских юаней (более 100 тыс. долл.), поток желающих записаться резко возрос, несмотря на платный доступ. Сегодня Alibaba уже не берет плату за регистрацию, потому что смогла монетизировать сайт с помощью рекламы, как если бы платформа, облегчающая взаимодействия по модели Amazon и eBay, сумела получать прибыль от продажи рекламы как Google.

От бесплатного к платному: как технические решения влияют на переход к монетизации

Как показывают многие случаи, упомянутые в этой главе, и многие примеры из реального мира, желание создать и усилить сетевые эффекты часто приводит к тому, что основатели платформы поначалу предлагают свои услуги бесплатно. Создавать ценность для пользователей, не прося ничего взамен, — нередко отличный способ привлечь участников. «Сначала пользователи, потом монетизация». Или, как говорил управляющий стратегией платформы китайской промышленной компании Haier Group: «Никогда не начинайте с денег». Только после того, как единица ценности была создана и перешла из рук в руки и результат устроил как производителя, так и потребителя, платформенный бизнес должен пытаться получить часть этой ценности.

Несколько многообещающих платформ развалились, потому что проигнорировали это правило и поспешили монетизировать свои предложения. Шон Персиваль, бывший вице‑президент по онлайн‑маркетингу зачахшей социальной сети MySpace, вспоминает чудовищный эффект финансового давления, которое последовало после приобретения платформы News Corporation Руперта Мердока. По его словам, последний гвоздь в крышку гроба был забит, когда Мердок пообещал биржевым аналитикам на телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании, что MySpace заработает 1 млрд долл. за год, хотя реальный доход был в 10 раз меньше. В результате менеджеры MySpace начали спешно вводить все программы и услуги, за которые кто‑то готов был заплатить, — неважно, насколько раздражающими или глупыми они казались. Это был один из факторов, который в конце концов заставил пользователей перейти с MySpace на Facebook[89].

Есть целый ряд способов перейти со временем к модели монетизации, которая позволит платформенному бизнесу захватить часть произведенной им ценности. Но переход сопряжен с трудностями. Ключевые принципы разработки платформы помогают добиться успешной монетизации, перейти от бесплатного к платному, как сказал бы Скотт Хайферман из Meetup.

• По возможности избегайте требования оплаты ценностей, которые люди раньше получали бесплатно. Естественно, люди злятся, когда им говорят, что они должны платить за продукт, который раньше получали даром, как в примере с Meetup. Не все платформы были так успешны в организации перехода. Некоторые, например Zvents, даже погибли или были вынуждены существенно изменить суть своего предложения.

• Избегайте сокращения доступа к ценности, которую пользователи привыкли получать. Facebook предлагала невероятный объем ценности бесплатно и действительно должна была сократить этот поток, когда решила предложить производителям продвижение премиального контента. Это привело к жалобам как от производителей, так и от потребителей. Колоссальный сетевой эффект Facebook помог сайту пережить смену курса, но для многих меньших платформ такое решение стало бы фатальным.

• Переходя от бесплатного к платному, старайтесь создавать дополнительную ценность, которая оправдывает сборы. Конечно, надо убедиться, что, если вы берете деньги за более качественный контент, то контролируете и гарантируете его. Критики набросились на Uber за сбор на сервис Safe Rides, который покрывает проверку водителей и другие меры безопасности, но явно халтурит.

• Рассмотрите потенциальные стратегии монетизации, принимая первые решения при разработке платформы. С момента запуска платформа должна быть устроена так, чтобы можно было контролировать возможные источники монетизации. Это решение прямо влияет на то, будет ли платформа открытой или закрытой. Например, если менеджеры надеются монетизировать платформу с помощью комиссии, они должны убедиться, что устройство платформы позволяет им контролировать сделки. Если менеджеры надеются монетизировать доступ к пользовательской базе, платформа должна контролировать поток данных о пользователях и каналы, по которым контент к ним попадает.