Парадоксальные отношения между размером сети и потенциалом монетизации этим не исчерпываются. Иногда возможности монетизировать платформу существенно расширяются, когда количество пользователей сокращается. Так может проявляться влияние негативных сетевых эффектов на ценность платформы.

Meetup была запущена в 2002 г. как способ организовывать офлайновые встречи групп, объединяясь онлайн. Его сооснователь Скотт Хайферман сказал, что был вдохновлен тем, как люди в Нью‑Йорке собирались в сообщества после террористических атак 11 сентября 2001 г.

Meetup нарастила обороты как бесплатная платформа, но крах доткомов в конце 1990‑х служил постоянным напоминанием менеджерам о том, что необходимо разработать надежную модель монетизации. Сначала они попытались получать прибыль, используя привлечение потенциальных клиентов, взимая деньги с офлайн‑организаций, таких как рестораны и бары, за количество пользователей, которые устроят там встречу. Но до смартфонов эта модель монетизации была не особо эффективной. Число пришедших на мероприятие отличалось от числа записавшихся, и у Meetup не было возможности пересчитать их по головам и рассчитать комиссию.

Meetup отказалась от модели привлечения клиентов и стала экспериментировать с другими способами монетизации своих услуг. Она пробовала рекламу, но не смогла привлечь достаточно рекламодателей. Она предлагала премиальный продукт Meetup Plus, но дополнительная ценность не вызвала особого интереса. (Причины понятны: годы спустя, когда Хайфермана спросили в интервью, какие дополнительные услуги входили в Meetup Plus, он со смехом ответил: «Господи, да я не помню, что там было. Мы предлагали какие‑то функции, с помощью которых можно… Не знаю. Я не помню».) Meetup даже протестировала вариант со взиманием платы с политических организаций, число которых среди пользователей платформы росло, но и это принесло скромный доход. Варианты у Meetup начали иссякать.

Одновременно Meetup столкнулась с другой проблемой, которая неожиданно помогла спасти компанию: ростом негативных сетевых эффектов. По мере развития платформы низкие барьеры планирования встречи привели к тому, что многие встречи намечались без четкой цели или грамотной организации. На платформе было много шума, что приводило к разочарованию пользователей, которые подписывались на встречу и обнаруживали, что посетителей мало и развлечься нечем.

Руководители Meetup сделали рискованный шаг: начали брать плату с организаторов встреч, хотя это значительно сокращало масштаб платформы и ослабляло сетевые эффекты. Они пришли к выводу, что платные услуги для организаторов помогут решить проблему монетизации и одновременно выдавят с платформы организаторов, которые недостаточно серьезно относятся к своим задачам. Все организаторы получили письмо, сообщающее, что с настоящего момента их просят платить 19 долл. в месяц за сохранение возможности пользоваться услугами Meetup.

Реакция была бурной. После публикации статьи о новой стратегии Meetup журнал Businessweek получил письма от множества пользователей платформы, предсказывающих падение сервиса. Один человек из Лондона писал: «Думаю, можно честно сказать, что многие организаторы были в шоке, и многие из тех, с кем я разговаривал, прекратили устраивать встречи… Meetup не делает ничего такого, с чем пользователи не справятся самостоятельно и эффективнее, и существует достаточно много доступного программного обеспечения, которое можно использовать, чтобы создать свой сайт»[87].

Несмотря на критику, стратегия сработала. Количество встреч, заявленных на сайте, существенно снизилось, но их качество и, соответственно, качество взаимодействий значительно повысилось. Как объяснил Хайферман в интервью пять лет спустя: «Для нас главным в новости о переходе с бесплатного на платное было следующее: да, мы потеряли 95 % нашей активности, но теперь у нас происходит намного, намного, намного больше, чем происходило раньше, и успешна половина встреч, а не 1–2 %»[88].

Цель платформы — не только в том, чтобы привлечь побольше участников и взаимодействий. Она также должна предпринимать шаги, чтобы поощрять желательные взаимодействия и затруднять нежелательные. Модель монетизации Meetup помогла ей достичь именно этого. Отвадив организаторов, которые недостаточно серьезно подходили к делу, механизм ценообразования создал на платформе культуру качества.

Не стоит считать, что сетевой эффект всегда можно улучшить, воздерживаясь от взимания денег с пользователей. Лучше задаться следующими вопросами: как мы можем получить доход, не сокращая положительных сетевых эффектов? Можем ли разработать ценовую стратегию, которая усиливает позитивные сетевые эффекты, одновременно сокращая негативные? Можем ли мы создать стратегию, которая поощряет желательные взаимодействия и подавляет нежеланные?

Способ монетизации № 1. Взимание комиссии

До начала изучения способов эффективной монетизации вернемся к четырем формам добавленной ценности, создаваемой платформами: доступ к созданию ценности, доступ к рынку, доступ к инструментам и курирование. Все четыре достигают высшей точки в неком взаимодействии. Часто такие взаимодействия включают обмен денежных средств: например, клиент Uber платит водителю за поездку, покупатель на eBay — продавцу за товар, а компания, использующая Upwork, — фрилансеру за завершенный проект. Платформы, которые облегчают такие движения средств, могут монетизировать созданную ценность, взимая комиссионный сбор: либо процент от суммы транзакции, либо фиксированную плату. Последняя система, которую ввести проще, особенно привлекательна, если ожидается большое число транзакций, размер которых, скорее всего, примерно одинаков.

Взимание комиссионного сбора — мощный способ монетизации ценности, созданной платформой, без подавления роста сетевых эффектов. Поскольку продавцы и покупатели должны будут платить только тогда, когда сделка состоялась, их не отталкивают от присоединения к платформе и участия в ее жизни. Разумеется, если комиссия чрезмерно высока, может сократиться число транзакций. Менеджерам платформы стоит поэкспериментировать с размером комиссии, чтобы выбрать тот, который захватывает справедливую долю созданной ценности, не распугивая пользователей.

Более серьезная проблема — удержание всех взаимодействий, обеспеченных платформой, на самой платформе. Покупателям и продавцам, которые нашли друг друга на платформе, удобнее перенести свои отношения «вовне», чтобы избежать выплаты комиссии.

Эта проблема особенно ярко проявляется на платформах, которые связывают поставщиков услуг с потребителями. С подъемом экономики фриланса и развитием онлайн‑экономики взаимопомощи платформенные бизнесы от Airbnb и Uber до TaskRabbit и Upwork поднялись, чтобы облегчать взаимодействия в области услуг. Но большинство из них сталкиваются с проблемой удержания взаимодействий на платформе. Часто они не могут произойти, пока производитель (в данном случае поставщик услуги) и потребитель (получатель) не договорятся об условиях напрямую. Более того, фактическая передача денег, которая часто следует за оказанием услуги, также требует, чтобы участники общались напрямую. Эти взаимодействия ослабляют способность платформы удерживать ценность, создавая возможность для сторон заключить сделку «на стороне». В результате избегания комиссии потребитель может получить скидку, а производитель — больше денег. Проигрывает только компания.