На рис. 4.10, к примеру, показана диаграмма Парето, упомянутая выше, где дается перечень самых крупных потерь времени в порядке убывания. Выполнив анализ источников потерь, вы можете сочетать предложенные методы совершенствования, работая с каждой потерей времени. Вывод: если вы существенно сократите время переналадки, незавершенное производство и затраты на сложность также значительно снизятся.

Рис. 4.10. Диаграмма Парето — потери времени ловушки и предлагаемые усовершенствования

Диаграмма Парето — задержки и усовершенствования в порядке приоритетности

В данном случае важнейшим первым шагом было применение такого инструмента метода «бережливое производство + шесть сигм», как сокращение времени наладки. Именно этот инструмент позволял снизить время выполнения заказа при размещении заказов (аспект, который был определен как критически важная характеристика с точки зрения клиента). Этот и еще несколько шагов позволили избавиться от некоторых операций, не добавляющих ценности, и снизить сложность процесса. Сокращение числа поставщиков и номеров деталей — то и другое позволило снизить сложность предложения — были невозможны без предварительного ряда преобразований в рамках бережливого производства. (В главе 5 приводятся примеры, в которых приоритетной задачей было снижение внутренней сложности предложения при помощи стандартизации.)

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ПРИ ПОКУПКЕ И ПРОДАЖЕ АКТИВОВ

Помимо внедрения проектов метода «бережливое производство + шесть сигм», нацеленных на устранение потерь времени, у компаний есть и другие пути оптимизации акционерной стоимости, такие как приобретение и продажа активов. Анализ стоимостных показателей, описанный выше, применим и в этих ситуациях.

Большинство корпораций имеет возможность расти за счет поглощений, синергетических с основным направлением бизнеса и способствующих его укреплению. Исследования показали, что для большинства фирм, которые совершают поглощения, 92 % затрат в процессе due diligence приходится на юридические услуги, бухгалтерию, отчеты и гарантийные обязательства и т. д. — на области не относящиеся к операциям, которые по большей части считаются «услугами». Если приобретения заканчиваются неудачей, то в 85 % случаев это связано с менеджментом и операциями. Однако функциональным подразделениям, в составе которых работают службы по слияниям и поглощениям, нечасто доводится вкушать плоды процесса непрерывного совершенствования.

Поскольку персонал, имеющий подготовку в области метода «бережливое производство + шесть сигм», обучен осуществлять диагностику стоимостных показателей, такой анализ может быть прекрасным дополнением к традиционному процессу due diligence. Моя фирма, например, трижды помогла клиенту в осуществлении процесса due diligence. Теперь при каждом предложении приобретения группа due diligence пытается самостоятельно понять или документально подтвердить:

• насколько быстро данная компания реагирует на «голос клиента»;

• конкурентоспособность компании;

• создание ценности и оценка потерь, не добавляющих ценность;

• текущее состояние ROIC и его перспективы в будущем (с учетом возможностей устранения затрат / работы, не добавляющих ценность);

• синергию работ во всех подробностях;

• оценку доходов владельцев данного бизнеса за последние три года и на ближайшие три года;

• групповую динамику менеджмента.

Цель этой работы — оценить действительную стоимость бизнеса наряду с действительной стоимостью предлагаемых платежных средств (акций или наличных) и сопутствующие риски. Такой процесс due diligence всегда отражался на цене, предложенной сотрудником отдела слияний и поглощений, и на области благоприятных условий при потерях и приобретениях. Однажды процесс операционного due diligence привел к тому, что действительная стоимость была снижена. Продавец отказался от предложенной цены, однако шесть месяцев спустя вернулся, чтобы принять предложение.

Расчет стоимости по методу «бережливое производство + шесть сигм» может пригодиться и в противоположной ситуации, когда компания думает о распродаже активов. Как мы видели на рис. 4.4, некоторые операции в бизнесе не позволяют надеяться на получение экономической прибыли. Задача в том, чтобы выжать из рынка максимальную стоимость. Например, ITT раньше владела автомобилестроительным подразделением, которое стоило $4 млрд и приносило 9 % операционной прибыли, что казалось неплохим. Однако поскольку данное предприятие было весьма капиталоемким, оно не могло дать приемлемой экономической прибыли. Применение метода «бережливое производство + шесть сигм» помогло повысить прибыли подразделения, которое впоследствии было продано по выгодной цене. Это позволило ITT расплатиться с долгами и сделать ряд стратегических синергетических приобретений, которые имеют позитивные показатели экономической прибыли в отрасли с высокими совокупными показателями экономической прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод «бережливое производство + шесть сигм» зародился в сфере совершенствования операционных показателей и поэтому часто воспринимается как метод, который применим только к операциям. Однако принципы ориентации на клиента, устранения потерь и дефектов, повышения скорости и снижения сложности применимы на любом организационном уровне, даже в кабинете руководства, и к любым процессам.