Должность должна иметь цену, ее нужно завоевать. Мы не ценим то, что достается легко. Чаще всего сливаются сотрудники, для которых процесс найма и тестирования проходил просто и быстро. Это касается и топ-менеджмента.

Важно, чтобы человек прошел испытания, проявил себя, доказал, что достоин должности, и победил среди остальных кандидатов. Только тогда эта должность будет представлять для него ценность.

РОПа можно нанять со стороны или вырастить из своих менеджеров. В последнем случае человек обязан сам (практически) выпросить эту позицию. Он должен очень хотеть повышения. Иначе ничего не выйдет. Если вы сами будете накачивать: «Давай! Давай! Давай! Ты сможешь! Будь РОПом!», просто сломаете сотрудника.

Если после такой накачки кандидат займет должность и не выполнит план продаж, то на вопрос: «Почему не выполнил?», ответит: «Я говорил, что могу не справиться, что вы меня ругаете?», и будет абсолютно прав.

Для второго варианта, с «взращиванием» из текущей команды менеджеров – ваша задача показать своей команде возможность вырасти в руководителей, что вакансия открыта и все в их руках. Но если сотрудник сам не просит, не следует делать его руководителем, он еще не созрел для этой должности.

Руководитель без авторитета – не руководитель. Чтобы заработать авторитет, нужен результат. Измеримый, в деньгах. Добиться результата можно двумя способами (важно, чтобы будущие подчиненные его увидели):

Без боевого опыта в компании авторитет руководителя будет зыбок. Поэтому шаг № 1: ни один РОП не станет РОПом, пока не пройдет боевое крещение и не покажет «уровень» на своем примере. Сначала он должен сделать эффективный отдел продаж из себя самого, стать таким менеджером, которого хочет видеть у себя в подчинении, и только потом получится руководитель. Поставим троим или четверым потенциальным кандидатам в РОПы тестовое задание стать менеджером по продажам на один-два месяца и провести от пяти до двадцати сделок в зависимости от ниши.

Если человек Overqualified (сверхкомпетентен) и не готов работать менеджером (а вы действительно знаете, что он сильный сотрудник), на те же один-два месяца даете ему в подчинение одного человека и в тандеме они должны добиться сверхрезультатов. Не важно, будет ли это ваш сотрудник. Главное – достичь позитивной динамики.

Идеально, когда на позицию руководителя отдела претендует сразу два-три человека. Задание для всех: показать сверхрезультат, мегаответственность и системность. Как только один-два кандидата выполнили тестовые задания в виде продаж, переходим к шагу № 2.

Шаг № 2: Лучшего кандидата назначаем старшим менеджером или временно исполняющим обязанности РОПа (сроком на неделю), без изменения мотивации. Со словами: «На этой неделе я назначаю старшим менеджером [имя человека]. Я буду смотреть на ваши результаты в целом, произошли ли изменения. Есть ли улучшения? Имеется в виду выручка, настроение команды, ее заряд, мотивация или системность, просчеты и пр.».

Оцениваем. Если результаты по итогам недели не очень, на следующие семь дней назначаем очередного кандидата старшим менеджером, и так по очереди.

Шаг № 3: Кандидат, по итогам недельного руководства которого произошли наилучшие изменения, назначается старшим на месяц. Если по итогам месяца он не справляется, жезл власти передается следующему сотруднику.

Шаг № 4: Если кандидат продержался на позиции старшего месяц, при его управлении показатели выросли, команда не развалилась, то он достоин получить звание руководителя отдела продаж.

От момента прихода / запуска процесса превращения кандидата в РОПа проходит два-три месяца. Человеку придется потрудиться, чтобы доказать свое право на руководство людьми. Должность достанется нелегко, безусловно, сотрудник оценит ее.

Наняли, а что дальше? Важно, чтобы человек не сломался. Люди работают продуктивно, если видят перед собой цель, к которой надо стремиться. Как только сильный РОП навел порядок в отделе продаж, все автоматизировал, выстроил, пришло время двигать его дальше. Например, дать РОПу новое направление развития, поручить открывать представительство или создавать новый отдел.

Отдел контроля качества (ОКК) помогает своевременно выявлять нарушения, совершаемые сотрудниками отдела продаж, и доносить факт этих нарушений до руководства.

У менеджера по продажам в регламенте работы указаны нарушения, которые необходимо контролировать. И лучше всего, если эту функцию не будет исполнять РОП. Это рутина. Пусть отдел качества присылает ему отчеты, а руководитель занимается развитием продаж и обучением своих сотрудников.

Работа менеджера контроля качества занимает в среднем четыре рабочих часа в день. За это время он выполняет все свои обязанности по регламенту и пишет сводный отчет.

Чтобы сотрудник находился в офисе компании в рабочее время, ему необходимо выделить место в офисе, поставить стол, стул, приобрести компьютер, программное обеспечение. Все перечисленные затраты можно сократить, нанимая сотрудника на удаленную работу.

В современном мире многие ценят удаленную работу, ведь не нужно тратить время на дорогу и можно выполнять свои задачи, не выходя из дома.

Заработная плата контролера зависит от количества сотрудников, работающих в отделе продаж, и объема информации, которую он должен обрабатывать.

В среднем оклад менеджера отдела контроля качества составляет 15 000 рублей в месяц при четырех менеджерах по продажам. Далее условия можете проговаривать индивидуально. Также можете договориться с дружественной компанией и взять одного сотрудника на двоих. Учите один раз, а используете вдвоем.

Менеджер отдела контроля качества осуществляет свою основную работу в листе качества и общем чате.

Лист качества – это лист в файле Exсel, который взаимосвязан с листом системы мотивации отдела продаж. Выглядит он следующим образом:

В нем указывается ФИО менеджера по продажам, список нарушений, даты проведения контроля. Чтобы обозначить совершенное нарушение, менеджер ОКК ставит цифру «1» на пересечении даты и вида нарушения. В примечании указывается расшифровка к нарушению: id сделки, в которой нарушение, фактическое время прихода сотрудника на работу или дата, за которую не отправлен ежедневный отчет.