По итогам собеседования позвоните всем и объявите свое решение. По телефону устроить вам «качели» из серии «а почему меня не взяли, что за безобразие, ну пожалуйста» будет труднее, вы можете просто положить трубку.

Когда будете звонить прошедшим собеседование кандидатам, проследите за реакцией: те, кто реально рад (вы поймете это по голосу), больше выкладываются на рабочем месте.

В первый рабочий день нужно выдать кандидатам видеообучение и тесты. Обучение пройдено успешно, тесты выполнены корректно, пора проводить устный экзамен на знание материала, компании, продукта, работы в CRM. Для первого дня достаточно. В оставшееся время можно дать прослушать папку реальных телефонных разговоров (успешных) и попросить на их основе ему самому составить скрипт.

В конце дня стажер должен ознакомиться с регламентом работы, таблицей системы мотивации и подписать все. По этим темам также следует провести устный экзамен.

Во второй день работы даем человеку первые десять заявок, скрипт и ждем, пока он их прозвонит. Как только задание выполнено, смотрим CRM-систему, слушаем звонки и даем обратную связь: что было хорошо, что стоит улучшить. Далее даем еще десять заявок. По итогам обработки двадцати заявок нужно убедиться, что человек воспринимает обратную связь и может быстро реагировать. Не так важен старт, как динамика и скорость изменений.

На третий день включаем поток заявок на сотрудника на полную мощность, смотрим, как он справляется, говорит ли по скриптам и как обстоят дела с заполнением CRM-системы. 3а три тестовых дня вполне реально определиться, нужен нам такой сотрудник или нет. Идеально, если он сделает продажу или назначит встречу. Но если нет, не страшно. Самое важное, на что нужно обратить внимание в первые дни, – положительная динамика изменений и возникновения совместимости с сотрудником для создания психологического комфорта.

Если сотрудник вам нравится, оставляем до истечения испытательного срока, если нет, стоит с ним распрощаться уже по итогам третьего дня. Если у вас возникла мысль «увольнять или нет?», смело увольняйте. Если бы он был настолько хорош, каким вы хотите видеть сотрудника, такая мысль не возникла бы.

Помните, в самом начале книги мы с вами обсуждали модели продаж. В двухуровневой модели хантер-фермер вам понадобятся сотрудники, которые будут привлекать новых клиентов, звонить, встречаться, продавать. Ценный конечный продукт этих менеджеров – заключение первой сделки с клиентом, которая может пролонгироваться (будут совершены вторая, третья и другие покупки).

Хантер – самый настоящий менеджер по продажам. Как его нанимать, какими свойствами он должен обладать, вы уже узнали из предыдущей главы.

Работа аккаунт-менеджера подразумевает сопровождение клиентской базы. Его задача в том, чтобы клиент, которого нашел хантер и заключил с ним первый контракт, продолжил покупать дальше, совершил вторую и последующие покупки.

Это человек с высоким уровнем дисциплины, ответственности, вниманием к деталям. Ему не свойствен высокий уровень энергии, чрезвычайная амбициозность, он удерживает базу, а не привлекает новые контракты.

Поэтому и нанимать таких людей тоже стоит немного по-другому. Ключевые отличия:

Сама воронка найма будет та же. Также размещаем вакансию и ищем вхолодную, назначаем на одно и то же время кандидатов, презентуем компанию, анкетируем и проводим через короткое личное интервью.

Для аккаунт-менеджера важно правильное описание раздела «Каким мы видим этого человека». Чаще всего добавляются тезисы:

Сравните с требованиями при найме менеджера по продажам. Нерадивый соискатель задумается, нужна ли ему такая работа.

В описании «Чем предстоит заниматься» сделайте акцент на удерживающие задачи:

Описание компании не меняется. Разместив вакансию аккаунт-менеджера с учетом корректировок из этого раздела, вы не увидите большого числа откликов, но оцените качество каждого кандидата. Он будет максимально похож на того специалиста, который вам нужен.

Анкету стоит доработать в следующем порядке:

На тестовый период стоить рассматривать кандидатов, набравших четыре и более баллов. Набравших три балла можно рассматривать как запасной вариант, если поиск идет совсем слабо. В этом случае смотрим динамику развития, восприятие обратной связи. Выучить правильную речь менеджеру за короткое время невозможно. Но, если он прислушивается к вашим замечаниям, не все потеряно. В случае, когда по итогам анкетирования три балла, развитие проходит тяжело, не стоит тратить на кандидата свое время.