Поскольку статья писалась в тот период, когда японские компании захватывали западные рынки один за другим, в ней прежде всего предпринята попытка объяснить их успех. Авторы описывают процесс подъема небольших японских компаний (таких как Honda, Canon и Komatsu) до мирового уровня в контексте их «одержимости победой», не ослабевающей на протяжении десятилетий. Они утверждают, что в то время как западные компании ограничивали себя, «урезая свои амбиции, чтобы привести их в соответствие с ресурсами», японцы наращивали возможности, обеспечивающие им долгосрочное преимущество. Хамел и Прахалад называют это «стратегическим замыслом» и определяют его как выработку «необходимых лидерских позиций» и «активное управление»[178]. Поскольку стратегический замысел скрыт от конкурентов, он работает как секретное оружие. Хамел и Прахалад приводят цитату Сунь Цзы: «Все видят тактику, которая позволяет мне побеждать, но никто не видит стратегию, которая стоит за победой»[179].

Стратегический замысел «неизменен на протяжении долгого времени», обозначает «суть победы» и устанавливает цель, достижение которой требует «полной отдачи сил и приверженности»[180]. Это и есть то, что мы называем «конечным состоянием». Хамел и Прахалад объясняют, как можно разбить этот процесс на «основные этапы» (иначе говоря, на ступени стратегической лестницы) и упорядочить его[181]. В своей статье они перечисляют компоненты долгой войны Komatsu против Caterpillar и говорят о том, что ее этапы открывали большие возможности перед «командой в целом и отдельными ее членами»[182] и были достаточно «гибкими с точки зрения средств достижения цели, что оставляло простор для импровизации»[183]. Кроме того, Хамел и Прахалад выделяют четыре общих подхода к конкурентным инновациям, которые использовали японские компании[184]. В конце статьи они выступают с критикой в адрес ограничивающего, шаблонного подхода к стратегии, который применяется на Западе, и замечают, что в 1990-х годах «основная задача будет заключаться в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность изобрести средства для достижения амбициозных целей»[185]. Путь, который они предлагают, «подразумевает новый взгляд на стратегию»[186].

Все это позволяет сделать два вывода.

Во-первых, в представленной точке зрения на стратегию нет ничего нового. Испокон веков полководцы, оказавшись в неблагоприятной ситуации, прекрасно осознавали: чтобы одержать победу, им необходимо нарастить свои возможности. Это просто здравый смысл. Что еще им оставалось делать?[187] Пожалуй, правильнее было бы сказать, что подобное представление о стратегии было забыто и оставалось без внимания вплоть до 1990 года[188]. Напомнив о нем, Хамел и Прахалад оказали всем нам большую услугу.

Во-вторых, стратегический замысел могут использовать в качестве метода не только японские компании, но и все остальные. И некоторые из них действительно это делают. Хамел и Прахалад заблуждались, полагая, что японские компании использовали этот подход, чтобы в период с 1970 по 1990 год сократить значительное отставание от своих западных конкурентов, и что поэтому они были вынуждены на протяжении длительного периода наращивать возможности. В 1990-х годах в аналогичной ситуации оказались китайские компании.

Содержание западной и японской стратегий различалось, поскольку их реализация проходила в фундаментально разных ситуациях.

Неверно интерпретируя контекст, Хамел и Прахалад неправильно трактуют и общую ценность тех методов работы, которые они описывают.

Понимание стратегии, лежащей в основе того, что я называю направленным оппортунизмом, проистекает из характера окружающей среды и тех требований, которые она предъявляет к любой организации, стремящейся добиться успеха. Хамел и Прахалад делают свои выводы, опираясь на несколько примеров, взятых из практики японских компаний. Они используют индуктивный и апостериорный метод. Объясняя изучаемый феномен, Хамел и Прахалад не всегда точно устанавливают переменные. Хотя это вполне закономерно, учитывая то, сколько происходило событий. Рассматриваемые ими ситуации носили частный характер, а переменных было очень много. Хамел и Прахалад сталкиваются с той же проблемой, что и остальные авторы книг по бизнесу, использующие индуктивные методы. Кроме того, их проблема еще и в том, что выбирая примеры, которые «относятся к делу», они задают ограниченный временной промежуток.

В качестве переменной, определявшей подход компании Komatsu к стратегии, выступало не время, а неопределенность. На первый взгляд могло показаться, что это время — отчасти потому, что неопределенность с течением времени возрастает. Тем не менее время не было определяющим фактором.