И вот тут технарям-идеалистам часто приходит в голову «светлая» идея – создать полное описание всего бизнеса, включить в него описания всех процессов компании, состыковать их по входам и выходам. Ну и, конечно, наложить на оргструктуру и т. д.

Не дай бог! Как я писал в пункте 8.2 «О вреде идеализма» – такая затея обречена на провал с огромными потерями ресурсов (времени, сил, денег) и последующим разочарованием участников[186].

Для многих целей достаточно тех уровней, которые мы рассмотрели:

1. Выделили процесс.

2. Назвали его шаги.

3. Описали процесс схемой верхнего уровня.

4. Раскрыли крупные «матрешки».

5. Если нужно, использовали SIPOC для детальной проработки взаимодействия.

Они позволяют прояснить логику процесса, согласовать его между участниками, улучшить, утвердить у высшего руководства компании и внедрить.

Однако есть задачи, для которых нужно более глубокое описание.

Например, процесс должен выполняться в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что их сотрудники будут понимать лишь общую схему процесса, или хотите задать им более четкие стандарты?

Или вы разрабатываете качественную франшизу, которую будете продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не филькину грамоту.

Или процесс выполняется очень массово, а значит, на него постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут требуется очень тщательное обучение на выполнение стандартов. Которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.

Итак, вам нужно описать процесс более детально. То есть раскрыть все многочисленные тонкости и нюансы выполнения тех или иных шагов.

Как это сделать? Например, вы можете:

• Составить чек-лист[187] – перечень действий, которые нужно выполнить. Напротив выполненных пунктов часто ставят галочки (рис. 34). При всей своей простоте инструмент очень удобный.

• Описать действия текстом.

• Разработать технологические карты для производственных операций.

• Включить фотографии и / или схемы выполнения важных этапов.

• Снять видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение процесса, например проведение переговоров или размещение товаров в торговом зале.

• Записать скринкаст[188] – видеоинструкцию, где опытный специалист выполняет некую задачу на компьютере (заполняет поля, переходит между экранами и т. д.) и при этом голосом объясняет свои действия.

• Написать скрипт проведения переговоров с клиентом или кандидатом на работу.

• Использовать обычную блок-схему – в наше время ее изучают в школе.

• Создать схему, которая не укладывается в какой-либо стандарт и включает символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас есть иностранные рабочие. Минус в том, что если в компании применяется много подобных разношерстных нотаций, это усиливает бардак.

• Сослаться на другие документы, действующие в компании. Однако лучше не плодить много разных типов бумаг.

Рисунок 34. Пример детализации шага процесса: чек-лист

Если вы раскрыли какой-то шаг более детально, то удобно отметить его на общей схеме процесса, например звездочкой.

Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне используют текстовые описания. Или схема с текстовыми пояснениями, так как многие нюансы приходится разъяснять словами. Следите, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.

Замечу, что все это документы более низкого логического уровня, чем бизнес-процессы.

Процесс задает логику работы на верхнем и среднем уровне. В первую очередь применяется для отладки взаимодействий между людьми и подразделениями.

А документы, описанные в этой подглаве, – это самый нижний, детальный уровень. Зачастую они описывают работу одного сотрудника по выполнению шага процесса или подпроцесса.

Конечно, можно использовать, к примеру, чек-листы или текстовое описание и для бизнес-процессов. Но лишь на начальном, очень примитивном уровне зрелости компании. Если ваш бизнес чуть больше, чем микростартап, рекомендую применять технологии работы с процессами, описанные в этой книге.

Часто мы сталкиваемся с тем, что руководители, решившие перейти к системному бизнесу, хотят регламентировать в нем все действия сотрудников. Чтобы снизить тот самый «человеческий фактор», зависимость от «звезд» и пр.