То есть проекты в вашем бизнесе тоже есть. Тогда как они соотносятся с процессами?

Что между ними общего:

• Есть цель.

• Есть руководитель.

• Есть этапы: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в проектах.

• Есть показатели.

Но есть и различия:

• Процесс выполняется многократно – по стандартному алгоритму. А каждый проект более-менее уникален и конечен во времени.

• Для управления процессами применяют более простой инструментарий. Например, условно принимают, что работы выполняются последовательно[197]. В то время как в проектах многие действия происходят параллельно. Под это созданы особые инструменты: сетевой график, диаграмма Гантта, метод критического пути и т. д. В проектном менеджменте есть еще много разных технологий: от разработки устава проекта до анализа стейкхолдеров[198], от управления рисками до управления изменениями.

Если сказать проще, то инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Его разрабатывали в оборонной промышленности СССР и США, а потом приспособили для мирных нужд.

Наша практика показывает, что в большинстве случаев проектные технологии приживаются в бизнесе крайне трудно, точнее – почти никак. Я несколько лет активно обучал людей в разных компаниях, готовил их к международной сертификации по проектам и т. п. Постепенно я отточил программу обучения до мелочей, люди по завершении тренингов горячо благодарили меня. Однако через какое-то время я узнавал, что они не используют в работе полученные знания. Кстати, именно поэтому я ушел из бизнес-тренеров и стал консультантом – здесь у клиентов результаты действительно есть.

Поэтому сейчас, даже в типичных проектно-ориентированных компаниях (например, девелоперских), мы предлагаем клиентам рассматривать их проекты – как процессы. Это работает, хотя и с некоторой долей упрощения. И дает хорошие результаты – позволяет навести порядок в бизнесе.

Да, порой мы встречаем людей, которые разбираются в проектном управлении, некоторые имеют сертификаты. Они спрашивают: «А как же проекты? Как же мы будем работать без диаграммы Гантта?» и т. д.

Наш ответ простой. Вы лично разбираетесь в проектах, и это здорово. Но компания – это не только вы. Большинству людей до проектного подхода – как до Луны пешком. Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь вообще работать в системе, а не бардаке. Это приживается небыстро и непросто, должно прорасти в корпоративную культуру компании, в привычки людей[199]. Получи́те результаты и удовольствие.

А вот уж тогда, если вам покажется мало – внедряйте и проектное управление[200]. Это следующий уровень, он гораздо сложнее процессного. Как самолет по сравнению с автомобилем. До него нужно дорасти. Иначе потратите кучу сил и времени, а результаты выкинете на свалку истории. И люди разочаруются, будут плохо относиться к проектному управлению.

Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом.

Например, мы работали с крупным холдингом, который по всей стране занимается прокладкой каналов для ведущих операторов связи. Очень умный и системный собственник, сильная команда топов. На момент обращения к нам они уже несколько лет создавали корпоративную систему управления проектами (КСУП). Однако внедрялась она туго – воспринималась как что-то чужеродное, не ложилась на культуру компании. К нам обратились с просьбой помочь в этой области. Когда мы предложили им смотреть на проекты как на процессы – было много сопротивления: «Как, мы ведь вложили столько сил в создание КСУП!»

Однако после первой же сессии дело пошло на лад. Появился простой и удобный взгляд на бизнес. Людям стало проще думать, договариваться друг с другом. И работать со своими масштабными проектами – теперь как с процессами. Спустя годы проектное управление там тоже заработало. Теперь собственник почти не принимает участия в оперативке, хотя изначально считал это невозможным. Ну и вообще он стал более счастливым.

В этой главе мы рассмотрим показатели процессов. А также вопросы результативности и эффективности.

Показатели – это числовые индикаторы того, насколько успешно выполняется процесс. Они нужны для того, чтобы управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Иначе управление сродни гаданию на кофейной гуще.

Показатели – важная часть управленческого учета компании[201]. Если он выстроен грамотно, то демонстрирует вам реальное положение дел в бизнесе в режиме реального времени.

Показатели можно определить для любого объекта. Они могут быть не только у бизнес-процесса, но и у компании в целом, проекта, подразделения, должности и роли. Самые важные их них называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).

Показатели можно и нужно измерять. Числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д. Померить можно все[202] – это вопрос толковой методики[203]. Если вы не можете что-то измерить – значит, пока не понимаете, как оно работает, и вряд ли можете этим осознанно управлять.