К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. Схема матричной структуры представлена выше на рис. 4.12 [33]. Она представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации могут сосуществовать и проекты, и целевые программы.

Эта структура была предложена Каори Ишикава в 1970-х гг. для компании «Тойота» и с небольшими изменениями функционирует по настоящее время на многих других фирмах по всему миру. Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и один-два сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества, и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структур для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов, которая способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников (например, во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях и др.), в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме Тойота внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы Тойота.

Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, нельзя назвать ни одну из них наилучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий, ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации.

Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура.

Принимая во внимание высказанные в предыдущем параграфе предположения, целесообразно проанализировать и группировку отдельных конфигураций структур, предложенную Г. Минцбергом (табл. 7.1–7.3) [33].

Таблица 7.1. Отличительные особенности различных типов структур (простая структура и машинная бюрократия)

Окончание

Таблица 7.2. Отличительные особенности различных типов структур (профессиональная бюрократия и дивизиональная форма)

Окончание

Представленные в табл. 7.1 и 7.2 группировки помогают понять, чем отличаются структуры различных типов, а следовательно, где они могут применяться и где их целесообразно применять.

Простая структура по сущности отвечает своему названию. Она представляет собой одно большое подразделение, во главе которого стоит один или несколько руководителей высшего звена. Это достаточно гибкие, быстро перестраивающиеся организации, чаще всего вновь образованные. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом компании и выполняемых ею функций становится все более разветвленным. Все управление держится на личном контроле директора. По своей сути это организационные структуры линейного типа.