Обсудив упомянутые нюансы, партнеры могут переходить к двум последним вопросам и зафиксировать в соглашении полученные ответы. Во-первых, учитывая наш уникальный сплав личностных ценностей, какие заключенные нами договоренности (между каждой парой партнеров и в качестве группы) поспособствуют эффективной совместной работе? Во-вторых, готовы ли мы всей группой придерживаться одной или двух ценностей, на которые мы будем опираться при принятии решений и в каждодневных действиях? Общие ценности – источник силы для партнеров. Личностные ценности партнеров постепенно пропитывают всю компанию. Со временем их ценности все равно станут всем известны, поэтому партнерам рекомендуется сразу ознакомить с ними всех сотрудников. Благодаря совместным обсуждениям и четкому пониманию ценностей друг друга партнеры будут готовы к плодотворной совместной работе и максимальной реализации своего потенциала.

С ценностями неразрывно связан еще один элемент партнерских взаимоотношений: доверие. Спросите успешных партнеров, чем объяснить их успех, и они, скорее всего, ответят: «Доверием». На доверии строится сотрудничество, а в сотрудничестве рождается доверие – позитивный замкнутый круг. Партнерам проще доверять тем, кто разделяет их ценности. Люди утрачивают доверие к тем, чьи действия противоречат основополагающим ценностям партнерства, были те оговорены или нет. Убедительным примером тому служит следующая история.

Два равноправных партнера, владевших пристанью во Флориде, с помощью посредников пытались выяснить, смогут ли они и дальше оставаться партнерами. В ходе сеанса один из партнеров, Ник, заявил второму, Фрэнку: «Думаю, это все результат судебного процесса». И они посвятили нас в подробности этого процесса. Один их клиент подал иск на сотни тысяч долларов за повреждения, причиненные его 90-футовой яхте. Волокита с допросами и снятиями показаний длилась два года, когда Ник объявил, что заключил сделку с адвокатом клиента. Заручившись согласием Фрэнка, он позвонил адвокату и пообещал, что они примут сделку на обозначенных условиях. На следующее утро в семь часов Фрэнк позвонил Нику и заявил, что передумал.

И тут Ник повернулся к Фрэнку и закричал: «Я дал свое слово, и ты согласился. Я никогда в жизни не нарушал данных обещаний! Мне еще тогда нужно было предупредить тебя: если ты не держишь обещаний, нам с тобой не по пути».

Спустя год после данного инцидента дело было улажено. Партнеры выплатили много тысяч долларов; гораздо больше, если бы договорились полюбовно год назад. Однако самый серьезный ущерб был нанесен их отношениям. После «предательства» Фрэнка, как называл его поступок Ник, прошло пять трудных лет. Фрэнк принес извинения и признал свою вину, но в качестве оправдания всегда приводил слова их собственного адвоката: «Устная договоренность не имеет силы, пока не поставлены подписи». К тому же им пришлось бы отдать «миллионы».

По словам Ника, Фрэнк постоянно менял свои решения или вмешивался в его, Ника, дела, хотя изначально было условлено, что компанией руководит именно Ник. Интересно отметить, что в начале посредничества они оба выполнили тесты по стилям и ценностям. Как оказалось, результаты тестов по стилям помогли им улучшить качество общения, даже на такой поздней стадии. Но поскольку в задачу посредничества входило дружеское и мирное расставание, мы не стали делиться с ними ценностными профилями. Нет ничего удивительного в том, что в них имелись значительные расхождения. У Ника властолюбие стояло на втором месте с конца, а у Фрэнка на втором месте с начала. Властолюбие Фрэнка проявлялось в его потребности контролировать Ника, официально управляющего компанией, и вмешиваться в его решения.

По мнению Ника, непорядочное поведение Фрэнка стало последней каплей, переполнившей чашу терпения. Как следствие, он утратил доверие к партнеру, и вернуть его уже ничто не могло. Ник хотел положить конец двенадцатилетнему партнерству. Мы помогли им расстаться мирно, а это гигантское достижение для партнеров, между которыми выросла огромная глухая стена. Ник выкупил долю Фрэнка, выплатив тому полную ее стоимость и предоставив достаточное количество времени и помощи для того, чтобы заново встать на ноги.

Доверие легко рождается между людьми, которые разделяют одинаковые ценности. Партнерам, исповедующим различные ценности, необходимо открыто обсуждать их и договариваться обо всех нюансах совместной работы, с тем чтобы эти различия не встали у них на пути.

Барбара Лазарофф, работавшая вместе со своим прославленным мужем Вольфгангом Паком, все чаще замечала царившую в их партнерстве несправедливость. Дело было не в том, что она взвалила на себя почти всю ответственность за коммерческую сторону ресторанного бизнеса. И не в том, сколько она работала. И даже не в деньгах. Но где-то определенно крылась несправедливость.

После разговора они с мужем постарались выяснить, что же ее не устраивало. Ей казалось, что прилагаемые усилия по раскрутке ресторана затмевались известностью Пака. Было очевидно, она придает большое значение ореолу невероятной популярности и очарования, окружавшего супруга. Вместе они придумали, как восстановить нарушенное равенство: нанять специалиста по рекламе, в задачу которого входило бы не рекламирование их ресторанов, а обеспечение публичного признания заслуг Лазарофф, талантливого дизайнера. Как известно, задумка удалась. Они остались партнерами и продолжали работать рядом, а их ресторанная империя неуклонно расширялась, в конце концов преодолев отметку $300 млн.

Теперь, по прошествии многих лет, Пак и Лазарофф разводятся, но стараются сохранить партнерские отношения. Сохранить партнерство после разрыва брачных уз – все равно что непрерывно подниматься в гору, но, возможно, им удалось создать идеальную формулу справедливости, отвечающую их потребностям.

Справедливость можно уподобить дыханию: мы не задумываемся о ней, пока все идет гладко. Но это один из тех вопросов, которые лучше решать заблаговременно. Почти в половине случаев, в которых мы с коллегами выступали посредниками (с Пак и Лазарофф мы не работали), один из партнеров утверждал, что в партнерстве что-то устроено несправедливо, но что именно никто внятно объяснить не мог. Одни партнеры испытывали неясное ощущение несправедливости, которое им не удавалось четко сформулировать. Другие вроде как и понимали, в чем именно кроется несправедливость, но не знали, как ее исправить. Справедливость – это аспект, который потенциальные партнеры должны обсудить до и периодически пересматривать после подписания соглашения.

Не менее тщательно чем финансовые активы партнеры должны изучать и то, что я называю межличностной справедливостью, – справедливость, воспринимаемую как в деловом, так и в личностном смысле. Термин «партнерская межличностная справедливость»[53] пришел мне в голову, когда я читал книгу двух профессоров менеджмента из университета Джорджии под названием «Фактор справедливости».