Есть шесть признаков партнерского дистресса. Только два из них являются позитивными и конструктивными. К сожалению, четыре «плохих» признака встречаются чаще.

1. Партнеры начинают уделять бизнесу меньше времени и сил.

2. Стараются урвать как можно больше от партнерства или бизнеса.

3. Намеренно или ненамеренно вредят партнерству или бизнесу.

4. Заявляют о желании выйти из партнерства или бизнеса.

Меньше вкладывать. Уменьшить свои вложения в партнерство, с тем чтобы не чувствовать, что тебя используют, можно по-разному. Можно сократить время работы, меньше напрягаться, работать с меньшим энтузиазмом. Когда бизнесу потребуется очередное денежное вливание, можно ответить отказом. Если вдруг грянет кризис, можно в знак протеста работать спустя рукава.

Больше брать. Существует много способов больше брать, зачастую тайком. Можно брать больше больничных или более продолжительный отпуск, постоянно таскать мелкие суммы наличных или присваивать тысячи долларов, списывать больше денег на личные расходы или использовать оборудование в личных целях.

Вредить. Чтобы поквитаться, партнеры иногда вредят собственному бизнесу – поступок, вызывающий бурю негодования у остальных партнеров, которые даже не догадываются о причинах происходящего. Озлобленный партнер не перезванивает клиентам, жалуется на партнера посторонним людям или сотрудникам, грубо ведет себя по отношению к клиентам или сотрудникам. И не важно, вредит ли при этом человек сам себе; его заботит лишь возможность свести счеты с партнерами.

Уволиться. Наконец, партнеры, считающие ситуацию чересчур несправедливой, могут попытаться выйти из бизнеса. Они теряют всякую надежду на исправление несправедливости любыми другими методами. По их мнению, они пытались, но безрезультатно. Они стараются уйти от конфликта, неизбежного, если выразить вслух свое недовольство. Увольнение из прибыльной компании одного из партнеров, которым на первый взгляд неплохо работается вместе, всегда выглядит странно.

Иногда партнерство теряет смысл для всех партнеров, и тогда все они решают выйти из бизнеса. Новость о ликвидации престижной и на первый взгляд финансово успешной нью-йоркской юридической фирмы Shea and Gould после 43 лет работы повергла в шок все правовое сообщество. Согласно заявлениям, партнеры просто устали поддерживать партнерские отношения. Несмотря на то что фирма пользовалась всеобщим уважением и имела высокую репутацию на Уолл-стрит, партнерам не удалось сохранить межличностную справедливость. Они отдалились друг от друга. «Мы превратились в одиночек[54], работающих под одной крышей», – пояснил один из бывших коллег.

Милтон Гоулд, основавший фирму на пару с Уильямом Ши (в честь которого назван стадион Ши), рассказывал, что в последние неспокойные годы фирма напоминала «гарем», раздираемый на части ревностью и завистью, и что партнеры действовали «своенравно и эгоистично» – типичные признаки партнерского дистресса. «Постоянную вражду и напряженность из-за стычек партнеров» Гоулд назвал «личной трагедией»[55]. Прежде чем партнеры перейдут к столь радикальным мерам, им стоит обратиться за помощью к посредникам, которые помогли бы им подобрать менее травматичный способ восстановления межличностной справедливости. Если эти попытки ни к чему не приведут, партнеры могут расстаться.

К счастью, есть два позитивных, конструктивных и, как правило, эффективных способа восстановить межличностную справедливость.

Перепроверка и переоценка информации. Произведенные финансовые операции нередко фиксируются и хранятся в печатном виде. Партнеры, которые в чем-то видят несправедливость, могут перепроверить эти данные. Один человек, к примеру, долгое время подозревал, что его партнер списывала расходы на свои поездки в загородный дом как служебные расходы. Ознакомившись с записями, он убедился, что ничего подобного она не делала. Иногда партнеры меняют свое восприятие обстоятельств. Оценив общую картину, они приходят к выводу, что дела обстоят не так плохо, как им казалось. Одна женщина была крайне недовольна тем, что ей приходилось отдуваться за двоих, поскольку ее партнер подолгу отсутствовала, ухаживая за больной матерью. Разговор с подругой помог ей осознать, что, возможно, и она когда-нибудь окажется на ее месте.

Повторное соглашение. Второй конструктивный метод восстановления межличностной справедливости – убедить партнеров в необходимости пересмотреть те или иные аспекты соглашения. Возможно, партнеры поймут: недовольство одного из них ставит под угрозу весь бизнес. Обсуждение проблемы, пусть даже трудное и вызывающее дискомфорт, пойдет им всем только на пользу.

Для иллюстрации данного утверждения приведу пример. Роджер и Терри открыли во Флориде страховое агентство в качестве равноправных партнеров, деля прибыль пополам. По прошествии нескольких лет такой расклад перестал устраивать Терри, поскольку он обеспечивал 80 % прибыли, в то время как Роджер занимался только управлением офиса. Терри откровенно объяснил Роджеру, что прекрасно к нему относится, но подобный расклад считает несправедливым. Он дал Роджеру время на выяснение реальной рыночной стоимости его работы, после чего они снова вернулись к обсуждению ситуации. Вот что поведал мне Терри: «Я знал, что если буду замалчивать эту проблему, то ситуация будет только ухудшаться и в конце концов зайдет в тупик». После того как Роджер изучил уровень зарплат, партнеры снова устроили переговоры. Терри предложил раздел 70/30, и Роджер согласился. Сегодня, спустя десять лет, они продолжают делить прибыль 70 на 30 %.

За многие годы практики мы с коллегой не раз помогали партнерам восстанавливать межличностную справедливость и на основании своего опыта разработали ряд упражнений для разрешения несправедливых ситуаций. Выполняя их, партнеры укрепляют свою веру в справедливость договоренностей.

Вклад и выгода. Перед тем как приступать к первому упражнению, каждый партнер составляет четыре списка:

1. Все, что вы, по вашему мнению, вкладываете в партнерство и бизнес.

2. Все, что вы хотите получать от своего статуса партнера.

3. Все, что, по вашему мнению, вкладывает партнер.

4. Все, что ваш партнер, по вашему мнению, хочет получать от своего партнерского статуса.

Списки должны быть как можно более подробными и конкретными. Чем они полнее, тем лучше. Пункты 3 и 4 предполагают отдельный список на каждого отдельного партнера. Слишком общие и схожие списки кого-либо из партнеров, касающиеся других членов команды, могут указывать на причину проблемы: этот партнер не ценит вложения своих коллег.

Коллективное обсуждение начинается с того, что один из партнеров переписывает на доску свой первый список. Переписав все, что, по своему мнению, он вкладывает в бизнес, маркером другого цвета добавляет все, что он вкладывает по мнению своих партнеров. Партнеры берут слово по очереди, пока на доске не будут перечислены все достижения первого партнера по его собственному мнению и мнению всех его коллег. Аналогичная процедура используется для второго списка: что партнеры хотят получать от своего партнерства? На выходе у каждого партнера получается два длинных списка с мыслями и представлениями всех партнеров – один, состоящий из их достижений, а второй из всего, что они хотят получить от совместной работы.