С телепередачей явно не заладилось, и возникла идея переместить офис iVillage с Манхэттена в Инглвуд-Клиффс, в штат Нью-Джерси. Власти штата как раз заманивали к себе цифровые компании, предоставляя им существенным налоговые льготы. Я изо всех сил боролась против этого решения, мне казалось, что это ужасная ошибка, — ведь судьба франшизы и так висела на волоске. Но Боб не соглашался:

— Финансовая выгода совершенно очевидна. Твои ребята только спасибо скажут.

Но к осени 2007 года, к тому времени, когда пришла пора вселяться в новые помещения, половина «ребят» уволилась. Переезд словно вырвал сердце у iVillage. Новые офисные помещения были шикарными (надо же, дождались), но они пустовали. Звук наших шагов эхом отдавался в коридорах. iVillage еще шевелилась — как шевелятся зомби, бессмысленно бродя нога за ногу.

За годы, прошедшие после истории с iVillage, я поняла, что существуют более эффективные способы создать удобную среду для командной работы, чем стильное рабочее пространство и модное освещение. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, придумала для такой среды — в которой мы очень нуждались — термин «психологическая безопасность». В этих условиях сотрудники чувствуют себя достаточно уверенно, чтобы время от времени позволять себе «шаг влево, шаг вправо» в поисках новых решений. Эдмондсон обнаружила: вопреки, казалось бы, очевидному, наиболее эффективные команды совершают больше ошибок. Вернее, они признаются, что совершают больше ошибок, — потому что в хорошей команде за ошибки не казнят. В iVillage все обстояло ровно наоборот.

В середине декабря 2005 года Энди Сэмберг и Крис Парнелл, ведущие Saturday Night Live, вместе с двумя новыми авторами программы породили, в сущности, современный интернет — сделав (буквально на коленке) рэп-пародию под названием Lazy Sunday («Ленивое воскресенье»). Сэмберг с Парнеллом играли рэперов (не вот чтобы гангстерского вида), восхваляющих Google Maps и кексы Magnolia Bakery, а параллельно смешивающих газировку Pibb с жевательными конфетами Red Vines — «Охренеть как вкусно!» — по пути на утренний показ первой части «Хроник Нарнии».

Ролик был вызывающе непрофессиональным. Рэп начитали в микрофон, подключенный к старенькому компьютеру, который купили через сайт объявлений, а для видеоряда одолжили камеру у коллег. Эти криво нарезанные и кое-как слепленные кадры буквально вопиют: «Так может каждый». Создатели ролика даже и не мечтали, что он когда-нибудь увидит свет. Но 17 декабря 2005 года, за час до выхода очередного выпуска Saturday Night Live, Лорн Майклз, создатель программы, дает добро — и Lazy Sunday появляется в эфире.

За какую-то неделю ролик, выражаясь современным языком, порвал интернет. И за эту несчастную неделю он набрал больше двух миллионов просмотров на YouTube. Еще несколько недель — и просмотры перевалили за пять миллионов. Нет, это не было первым вирусным видео в истории интернета. Но это был первый, так сказать, мейнстримный хит. Проблема для NBC заключалась лишь в одном: мы не получили с этого ни цента.

Нам вдруг стало совершенно ясно: если мы не ухватим суть цифрового мира, то рано или поздно отстанем от поезда, как Kodak со своими пленками.

Уже тогда, в свои первые дни, YouTube задал жару всему интернету. Я сразу поняла, что пользовательский контент — это золотое дно для любого, кто рулит зрительским сетевым сообществом. Я приставала к продюсерам шоу: «А давайте выкладывать ролики и пусть пользователи их редактируют!» Но они опасались, что их завалят пресловутыми котиками-пианистами.

Даже самые первые версии YouTube предрекали этот масштабный сдвиг — еще вчера ты лениво таращился в здоровенный черный экран, дожидаясь очередной серии очередного ситкома, а сегодня весело кликаешь мышкой, вращая ютьюбовский визуальный калейдоскоп, оставляя комментарии, делясь понравившимися (или разозлившими) роликами. Зрители начинали оставлять отпечаток на медиапродукции — теперь это была и их продукция тоже. И NBC нельзя было оставаться в стороне.

NBC Universal уже вложилась в новую цифровую студию и привлекла юных «аборигенов» цифрового мира — кто-то же должен был показать, что нужно современному зрителю. Бюджет поначалу выделили немаленький — несколько миллионов долларов. Но к тому времени, как я вернулась в NBC, ретрограды как сговорились — их административное высокомерие («Вы только поглядите на этих дилетантов!») и страх («Где ваша бизнес-модель? Как насчет прав и лицензий?») вынудили руководство урезать бюджет студии. Но энтузиазм не пострадал.

Увидев, что никто особо не рвется открывать это «белое пятно» на карте, я поняла: вот шанс внедрить инновации. Ребятам-режиссерам, ребятам-продюсерам из поколения двадцатилетних (на студии их оставалось меньше десятка), пришедших из цифровых компаний и рекламных агентств, нужна была лишь миссия — и немного веры в них. И я решила взять командование на себя.

Но вскоре меня подкосила история с iVillage, так что эта веселая шайка в конце концов распалась. И все же мои прекрасные цифровые вундеркинды успели кое-что после себя оставить — не блокбастеры, конечно, но несколько их роликов в свое время сделались вирусными хитами. И неправильно считать такие начинания провальными. Неправильно вязнуть в трясине старых представлений: — «серьезное — несерьезное», «успех — провал». Всем от этого только хуже.

Перемены — это не какое-то разовое действие или инициатива. Это постоянный, динамический процесс, когда вы культивируете среду при помощи разнообразных «удобрений», заставляя сотрудников общаться и обсуждать проблемы. Вот почему не обойтись без искр — будь то люди, проекты или необычные углы зрения.

Проводник перемен чем-то напоминает инвестора, вкладывающегося в стартапы. Он делает много мелких ставок и несколько крупных — хоть один проект да взлетит и начнет приносить прибыль. Постепенно у него набирается портфель стратегических экспериментов, а каждый провал — урок. Есть и более обширный класс экспериментов, которые я называю провокационными: это своего рода рукотворные препятствия. Например, создание конкурирующей компании, финансируемой вашей же корпорацией и действующей независимо от нее (подробнее об этом — в следующей главе), формирование специальной команды цифрового маркетинга, призванной соревноваться с уже существующей у вас маркетинговой службой, и так далее. Эти эксперименты — своего рода попытка расшевелить муравейник, и ставки здесь высоки. Конечно же, ревнителям старого порядка это как нож в сердце. Но именно такие попытки обеспечивают компании качественные скачки. Запуская в GE «Эковоображение» и «Достижения воображения», я поняла, насколько полезны упражнения типа «Красная команда против синей», когда вы в буквальном смысле сталкиваете лбами две группы, работающие над одним и тем же проектом: это привносит в процесс дух соперничества, насыщает его свежими идеями. Мы в GE прибегали к таким тренировочным баталиям в рамках «Достижений воображения» — это помогало рассмотреть возможные направления деятельности с разных углов зрения, выявить точки напряженности, разногласия, контрдоводы. Занимаясь «Эковоображением», мы сталкивали группу исследователей, которой поручили обосновать реальность глобального потепления по вине человека («Красную команду»), с группой, которой следовало отрицать рукотворные изменения климата («Синей командой»). В конце концов доказательства «Красной команды», опирающиеся на научные доводы, оказались столь убедительными, что «Синяя команда» сдалась.