Когда на рабочих совещаниях я предлагала, скажем, связать друг с другом пользовательские сообщества Bravo и iVillage или снять при помощи iVillage серию сюжетов о женском здоровье для «Сегодня», Лорен и Гэспин неизменно давали понять, что другие подразделения NBC отказываются с ними сотрудничать. Лорен постоянно приходилось выслушивать отговорки вроде «Это уже делает моя команда» или «Этим уже занялись в “Сегодня”».

Почему-то всем было наплевать на крепкое сообщество женщин, которое есть у iVillage, и на отличные продажи, хотя можно было бы прекрасно воспользоваться и тем, и другим. Вместо этого люди принялись цепляться к всевозможным минусам и недостаткам. Лорен жаловалась, что на iVillage слишком много всякой астрологической чепухи. Но ведь аудитория платформы — это простые американки, а не тонюсенькая «элитарная» прослойка, до которой всегда пыталась достучаться Лорен. И потом, техническое оснащение iVillage и вправду оказалось дрянным — куда хуже, чем мы думали.

Когда вокруг бушует ураган перемен, люди прячутся за заборами и всеми силами защищают свои жалкие владения. Как же снести эти заборы, как преодолеть это разделение на феодальные княжества? Как вообще заставить компанию открыться новому?

Возможно, мне стоило бы попросить Боба Райта заняться этим проектом вплотную, но мне казалось, что это будет как-то нехорошо. Работа в самой GE меня многому научила, я была уже большая девочка и понимала, что нельзя все время кивать на начальство: так велел босс, идите и выполняйте. Ведь меня как раз и позвали для того, чтобы я сама всем рулила. Так что я вернулась к своим прежним привычкам и попыталась управиться в одиночку. Это было заманчиво — но до чего же, как выяснилось, глупо!

Внедрение инноваций — штука социальная. В основе вашей идеи — чья-то еще. А потом кто-то третий зацепится за вашу идею, взглянув на нее глазами потенциального клиента, и переделает ее по-своему. Нет ничего однозначного, ничего линейного. Чтобы создать инновационную среду, руководителю проекта требуется социальный капитал (как называет это Маргарет Хеффернан, теоретик и практик предпринимательства). Социальный капитал — как цемент, который скрепляет команду. В такой команде чувствуешь себя спокойно и уверенно, не стесняешься задавать дурацкие вопросы — и давать дурацкие ответы, которые раз от разу становятся все менее дурацкими, и в конце концов приходит озарение. Но социальный капитал нужно уметь наращивать и оберегать. А для этого надо осваивать методы, совершенно не вписывающиеся в наш привычный мир, где людей судят по тому, как они выполняют план. И, если в такой среде вы попросите своих сотрудников отвлечься на какую-то «праздную болтовню», они поднимут вас на смех.

Пригласите критика

Люди, как правило, не очень любят конфликты. Лично я терпеть их не могу. Иногда я молча негодовала (или просто закатывала глаза), не желая видеть в критических замечаниях ценнейшие сигналы. Если вы внедряете перемены, очень важно научиться правильно работать с критикой.

Не прячьтесь от своих главных критиков — наоборот, заглядывайте им в глаза, упрашивая поговорить. Возможно, у них найдутся разумные доводы, которые помогут усовершенствовать ваш план, внести улучшения в ваш проект. Быть может, воспользовавшись их советами, вы превратите критиков в союзников.

Хорошо, вы с вашим критиком расходитесь во мнениях по некоторым вопросам. Но, может быть, на что-то вы смотрите одинаково? Скажем, вы оба полагаете, что проектом стоит заняться. Что если ваши разногласия касаются лишь тактики?

Предоставьте критику ведущую роль. Скажите, что вы хотите услышать самые разные мнения, прежде чем принимать решения, и что вам нужна его помощь, чтобы встряхнуть команду. Если, конечно, критик настроен созидать, а не разрушать.

Договоритесь играть по правилам. Вот одно из моих любимых: «Критикуя, предлагай». Нельзя просто фыркать «Ерунда какая-то», надо либо предложить готовое решение, либо помочь перекинуть мостик к другой идее. Как вариант, на каждом рабочем совещании выделяйте время для возражений, позволяя всем, в том числе и критикам, высказывать четко сформулированные сомнения по поводу ключевых элементов проекта.

ВНИМАНИЕ! Некоторые люди по природе своей разрушители. Они не хотят искать решение, не хотят ничего улучшать. Просто гоните их из проекта — они не собираются в него ничего вкладывать, кроме своей негативной энергии.

Именно такой урок и преподал мне Джек Уэлч, призывая меня повариться в неформальной офисной жизни. В некоторых компаниях руководство даже запрещает обедать на рабочем месте, тем самым подталкивая подчиненных к совместным трапезам (и общению) в столовой. А кто-то из начальников даже включает в расписание «перерыв на мороженое», чтобы люди могли обсудить не только рабочие вопросы.

Чем больше времени команда проводит вместе, тем больше ее социальный капитал, тем крепче доверие, тем сердечнее общение. И тем выше ее готовность рисковать и пробовать что-то новое. Да и работает такая команда заметно лучше.

Создать инновационную команду — значит выстроить атмосферу доверия, а не просто набрать в нее звезд. Никто не должен доминировать в обсуждении, все беседы должны вестись на равных. Это должны быть социально и эмоционально зрелые личности, способные учитывать потребности и чувства других людей. Неудивительно, что наиболее успешно действуют команды, где велико разнообразие состава (я имею в виду и непременное участие женщин) и мнений.

Вместо того чтобы сразу же назначать Лорен главной «звездой» (на волне ее успехов в Bravo), мне следовало бы потратить время и создать в iVillage настоящую команду, намеренно ставя участников в такие условия, чтобы они могли, не стесняясь, спорить и обмениваться мнениями с целью сделать платформу еще лучше. Инновации — это вам не придворный бал. На этом пути неизбежны разногласия, даже конфликты. Но ваши сотрудники должны чувствовать — если они решатся высказать несогласие, им за это ничего не будет.

К сожалению, этого нельзя было сказать об атмосфере в NBC во времена сделки по iVillage. Люди являлись на совещания, набрасывались на iVillage, словно на общий холодильник, который никто не пополняет, и затем возвращались к своим обычным офисным делам. Мне становилось все понятнее: ждать перемен бессмысленно, пока у руля Лорен. Нет, мы никогда открыто не конфликтовали в рамках этого проекта, просто моя поддержка постепенно иссякла. Миллион фальшивых улыбок, упрямое сопротивление переменам. Скрытое сопротивление.

Я испытала на себе, что такое лицемерие, — это было очень в стиле NBC. В самой GE люди даже в каком-то смысле гордились, что могут в лицо назвать тебя идиотом. А медийный народ всеми силами уклонялся от таких лобовых столкновений. Люди могли сладко петь, что непременно сделают то-то и то-то, хотя даже не собирались. Могли бить себя в грудь, уверяя, что такая сделка — предел их мечтаний. Но когда пришло время интеграции iVillage, они попрятались за заборами, зорко оберегая свои владения.

И я приняла решение: чтобы не топтаться на месте, нам нужен в качестве руководителя iVillage человек со стороны. Человек с опытом по части цифрового мира и «женского» брендинга. Достаточно жесткий и с достаточно широкими взглядами, чтобы сломить это внутреннее сопротивление переменам в NBC. Наш главный рекрутер порекомендовал Деби Файн, которая не так давно ушла с поста президента Mark — косметического бренда компании Avon, рассчитанного на миллениалов и прогремевшего на всю отрасль. Я позвонила Андреа Юнг, гендиректору Avon (я была с ней знакома как член совета директоров GE). Андреа сказала, что бренд Mark никогда бы не взлетел без Деби. А потом она произнесла волшебную фразу: «Я бы с удовольствием снова взяла ее на работу».